Jak zadbać o optymalne wykorzystanie pojawiających się szans?
Zapewnienie możliwości rozwojowych dla firmy jest kluczową aktywnością umożliwiającą utrzymanie się na rynku i budowanie pozycji konkurencyjnej. Proces ten przebiega burzliwie lub ewolucyjnie i każdorazowo wiąże się z podejmowaniem określonych decyzji biznesowych. Najczęściej wykorzystywanym modelem opisującym rozwój organizacji jest ten bazujący na cyklu życia. Zakłada on, że przedsiębiorstwo się rodzi, rozwija, osiąga dojrzałość, a następnie wchodzi w fazę schyłku. Inne modele wskazują natomiast, że rozwój firmy następuje na skutek pojawiających się kryzysów i radykalnych zmian wprowadzanych przez właścicieli, a także w efekcie powolnych, ewolucyjnych modyfikacji realizowanych między kryzysami. To jak w konkretnych sytuacjach zachowuje się właściciel firmy i jakie decyzje podejmuje, determinuje, czy firma będzie w stanie osiągnąć korzyści z wprowadzonych zmian i – jeśli tak – to na jakim poziomie.
Większość modeli rozwoju organizacji, zwłaszcza tych odnoszących się do małych i średnich przedsiębiorstw, nie uwzględnia jednak faktu, że są to organizmy złożone i zmiana w jednym podsystemie zaburza równowagę w drugim. W efekcie tego potencjalne korzyści wynikające np. z nowego sposobu organizacji produkcji mogą być ograniczane w wyniku niedopasowanej struktury organizacyjnej i zakresów obowiązków, braku podejmowania odpowiednich działań promocyjno-marketingowych czy też niedopasowanej polityki w zakresie relacji z dostawcami i podwykonawcami. Wiele firm, wprowadzając innowacje, nie uwzględnia potencjalnych zmian, jakie mogą one wywołać w innych podsystemach funkcjonowania organizacji.
Z punktu widzenia efektywnego zarządzania konieczne staje się zatem wprowadzenie rozwiązań, które pozwolą na takie zaprojektowanie procesów wewnętrznych i podejmowanych działań, by wszystkie one stanowiły jeden spójny system i odpowiednio ze sobą współdziałały. Wprowadzenie modyfikacji w jednym z obszarów funkcjonowania organizacji powinno być powiązane z zainicjowaniem działań rozwojowych również w pozostałych. Tylko w takiej sytuacji możliwe będzie pełne wykorzystanie wdrożonych innowacji i osiągnięcie zakładanego poziomu efektywności. Wniosek taki potwierdzają badania przeprowadzone na grupie 486 polskich małych i średnich przedsiębiorstw. Wskazują one, że firmy, które dbają o spójny rozwój kluczowych dla ich funkcjonowania obszarów, potwierdzają występowanie pozytywnych zmian w zakresie „wielkości sprzedaży, wartości sprzedaży, poziomu zysków, liczby klientów, rozpoznawalności marki i ogólnej kondycji firmy”.
Opisane w różnych opracowaniach modele rozwoju organizacji pozwalają zrozumieć, jaki kształt i specyfikę powinny mieć poszczególne obszary funkcjonowania firmy na kolejnych etapach jej rozwoju. Traktując organizację jako system, można wyodrębnić dziesięć kluczowych obszarów, do których zalicza się: (1) produkty i/lub usługi oferowane przez firmę, (2) wykorzystywaną technologię, (3) system dystrybucji, (4) system zarządzania, (5) system zarządzania finansami, (6) markę i wizerunek, (7) relacje z klientami, (8) relacje z dostawcami i podwykonawcami, (9) relacje z otoczeniem społecznym oraz (10) rolę właściciela/menedżera. Każdy z tych obszarów posiada inną specyfikę w zależności od poziomu rozwoju całej organizacji. Oznacza to, że inne zadania i role powinien pełnić właściciel/menedżer na początku działalności firmy, a inne w momencie, gdy będzie ona dojrzała. Podobnie inaczej zorganizowana będzie sprzedaż w firmie, która jest w rozkwicie, a inaczej w tej, która jest w fazie schyłkowej. Należy więc wskazać, że firmy znajdujące się w każdej z pięciu faz rozwoju: przetrwanie, oderwanie się, rozkwit, dojrzałość i schyłek powinny mieć inaczej zorganizowany każdy z tych dziesięciu obszarów.
Jako przykład wskazać można następujące różnice w obszarze system zarządzania występujące między firmami na różnych etapach rozwoju. Pierwszym opisanym etapem jest oderwanie się, czyli okres w funkcjonowaniu firmy, gdy ma ona grupę zdefiniowanych odbiorców, a uzyskiwane przychody ze sprzedaży gwarantują przetrwanie i funkcjonowanie na rynku. Nie jest to jednak etap, na którym osiągane są wysokie zyski; stanowi raczej w miarę stabilną podstawę do dalszego funkcjonowania. Drugi z opisanych etapów to dojrzałość, dotycząca firm mających stabilną sytuację rynkową, wysoki poziom przychodów i dobrą rozpoznawalność na rynku. Na tym poziomie rozwoju firmy są w stanie osiągać zakładane cele i planować nowe działania związane np. z ekspansją lub dywersyfikacją.
Znajomość ogólnego poziomu rozwoju firmy oraz poziomu rozwoju każdego z obszarów jej funkcjonowania jest bardzo istotnym źródłem informacji dla właścicieli i menedżerów zarządzających. Pozwala bowiem zidentyfikować działania rozwojowe i zakres koniecznych do wdrożenia zmian, by uzyskać pożądaną efektywność. Odnosi się to bezpośrednio do, wspomnianego w tytule, optymalnego wykorzystywania szans rynkowych. Jako przykłady można wskazać następującą sytuację:
Właściciel firmy produkcyjnej podjął decyzję o zorganizowaniu kampanii promocyjnej, a także wizerunkowej, z wykorzystaniem nowych kanałów komunikacji marketingowej. W tym celu nawiązał współpracę z firmą konsultingową, która opracowała w sposób szczegółowy działania, jakie należało podjąć. Po wdrożeniu zaproponowanych rozwiązań znacząco zwiększyła się rozpoznawalność marki i tym samym liczba nowych klientów. Niestety równolegle do działań wizerunkowych i marketingowych nie zostały podjęte działania związane z rozwojem sieci dystrybucji ani systemu zarządzania. W firmie nie zostały opracowane szczegółowe wytyczne dotyczące procesu obsługi klientów, przepływu informacji i ich archiwizowania, a także zadań i obowiązków na stanowiskach pracy. Pracownicy funkcjonowali zgodnie z obowiązującymi wcześniej standardami, adekwatnymi do sytuacji, w której firma obsługiwała znacznie mniejszą liczbę zamówień. W efekcie pojawiły się negatywne opinie i komentarze na temat jakości obsługi i realizacji procesu sprzedaży, co pogorszyło wizerunek firmy na rynku.
W sytuacji tej okazało się, że obszary związane z systemem zarządzania, a także dystrybucji, znajdowały się na niższym poziomie rozwoju i stanowiły pewnego rodzaju kotwicę, uniemożliwiającą uzyskanie zakładanych efektów. Oczywiście, możliwe jest podjęcie działań ukierunkowanych na wdrożenie modyfikacji w obu tych obszarach, jednak potencjalne korzyści zostały w dużym stopniu utracone.
W podejmowaniu decyzji o tym, jakie działania prorozwojowe należy podjąć i których obszarów będą one dotyczyły, kluczowe znaczenie ma wiedza o ogólnym poziomie rozwoju organizacji oraz o poziomie rozwoju każdego z obszarów jej funkcjonowania. By wesprzeć menedżerów i osoby zarządzające małymi i średnimi przedsiębiorstwami w planowaniu i wdrażaniu zmian w swoich organizacjach, opracowane zostało narzędzie Indespro.pl. Powstało ono w Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie w ramach projektu „Inkubator Innowacyjności +”, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej. Narzędzie to ma formę kwestionariusza, a zawarte w nim pytania umożliwiają diagnozę poziomu rozwoju organizacji i określenie poziomu jego spójności. Po zakończeniu badania generowany jest kompleksowy raport przedstawiający obecną sytuację firmy i pożądane kierunki zmian. Przeprowadzenie diagnozy z wykorzystaniem systemu Indespro.pl pozwala na:
- analizę całościowego poziomu rozwoju organizacji;
- analizę poziomu rozwoju organizacji w każdym z 10 obszarów funkcjonowania przedsiębiorstw;
- identyfikację, które obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa pozytywnie, a które negatywnie wpływają na uzyskiwane przez firmę efekty biznesowe;
- określenie, jakie działania w każdym z obszarów należy podjąć, by poprawić efektywność funkcjonowania;
- pozyskanie informacji na temat tego, jakie działania powinny być podejmowane w każdym z obszarów funkcjonowania firmy, by zwiększyć osiągane efekty biznesowe.
Więcej informacji o systemie, a także przykład raportu, znajdują się na stronie www.indespro.pl.
Do końca 2019 roku przeprowadzenie badania jest bezpłatne. By z niego skorzystać, należy założyć konto w systemie, które pozwoli uzyskać dostęp do ankiety.
dr Urban Pauli
