Globalny wzrost konkurencji powoduje, że zarówno korporacje, jak i małe oraz średnie przedsiębiorstwa są nadal zainteresowane narzędziami pozwalającymi na doskonalenie jakości wyrobów, procesów i systemów zarządzania. Od czasu pojawienia się w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych norm ISO, dokonał się znaczny postęp.
Działania te rozpoczęte w krajach wysokorozwiniętych, takich jak Stany Zjednoczone, Japonia, Wielka Brytania czy Niemcy, zaowocowały rozpowszechnieniem w wielu innych częściach świata standardów zarządzania opartych na wymaganiach norm ISO 9000. Popularność zawdzięczały głównie przejrzystości wytycznych w zakresie sposobów wdrażania i funkcjonowania norm, opartych na cyklu Plan-Do-Act-Check (PDAC), a także możliwości przeprowadzania niezależnej oceny, potwierdzonej certyfikatem. Inaczej mówiąc, porządkowały rzeczywistość organizacyjną.
Opieranie jednak funkcjonowania tego systemu wyłącznie na wymaganiach standardu ISO 9001 czyni go raczej statycznym. Z tego też względu firmy coraz częściej zwracają uwagę na inne narzędzia, pozwalające poprawiać wyniki realizowanych procesów operacyjnych.
Obecnie popularność zdobywają normy sprofilowane dla poszczególnych sektorów: lotnictwo, automotive, urządzenia medyczne, FMCG czy telekomunikacja, związane z łańcuchem dostaw – ISO serii 28000, zarządzanie ciągłością produkcji – ISO 22310, Six Sigma, Toyota Production System oraz Lean Management.
Wyzwania w doskonaleniu
W wielu firmach, a zwłaszcza w światowych koncernach, można dostrzec holistyczne podejście ukierunkowane na doskonalenie (ang. holistic business excellence approach), oparte na wdrażaniu systemów zarządzania zgodnych z międzynarodowymi standardami zarządzania (jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem), a także na koncepcji Toyoty, Lean Management czy Six Sigma.
Skuteczne, kompleksowe wdrożenie narzędzi doskonalenia operacyjnego przyczynia się do rozwoju organizacji, poprzez poprawę wyników procesów oraz spełnienia oczekiwań interesariuszy, co ma wpływ na zapewnienie jej trwałego doskonalenia (ang. sustainable excellence). Przekłada się to na liczne korzyści, m.in.:
- spełnienie wymagań określonych przez standardy techniczne oraz ciągłe doskonalenie jakości technicznej produktów materialnych i usług;
- podnoszenie świadomości pracowników oraz ich kwalifikacji, zwłaszcza w zakresie skutecznego reagowania na niezgodności, a zwłaszcza awarie: emisja, pożar lub eksplozja;
- możliwość optymalizowania działań organizacji poprzez efektywne wykorzystanie zasobów, skrócenie cykli procesów, unikanie marnotrawstwa, a także wprowadzanie inicjatyw w zakresie działań doskonalących;
- możliwość partycypacji pracowników w ustalaniu celów i oceny podejmowanych działań (realizowanych procesów, wdrażania projektów);
- poprawę skuteczności procesów komunikacji z interesariuszami i włączanie ich w inicjatywy związane z doskonaleniem procesów i produktów;
- obniżenie poziomu ryzyka zagrożeń związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa (produktów, pracy personelu, informacji, funkcjonowania infrastruktury, środowiska).
Punktem wyjścia w ramach holistycznego podejścia w zakresie wdrażania powyższych narzędzi jest planowanie oparte na wyznaczeniu mierzalnych celów okresowych. Idealnie nadaje się do tego koncepcja Strategicznej Karty Wyników, a także planowanie Hoshin, które pozwala dodatkowo włączać wykonawców we współokreślanie celów.
Ocena skuteczności działań organizacji może być realizowana poprzez analizę informacji dotyczących spełnienia potrzeb i oczekiwań klientów i innych interesariuszy, analizę skuteczności i efektywności procesów (mierniki), audity (wewnętrzne i zewnętrzne), wdrożenie rachunku kosztów jakości, samoocenę, benchmarking, a także analizę ryzyka.
Doskonalenie produktów i systemów zarządzania jakością
Coraz większe znaczenie w budowaniu relacji partnerskich z klientami odgrywa jakość usług przed sprzedażą, jak np. zaprezentowanie możliwych rozwiązań, próbne użytkowanie produktu, doradztwo techniczne oraz po sprzedaży – dostawa, montaż/instalowanie, szkolenia, doradztwo techniczne, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny.
Szczególną rolę odgrywa personel odpowiedzialny za kontakt z klientem. W wielu firmach oprócz pracowników zaangażowanych w procesy związane ze sprzedażą oraz serwisem, włączani są także specjaliści z zakresu projektowania, technolodzy i kadra kierownicza procesów produkcyjnych.
Wymagane jest, aby te osoby cechowały się nie tylko bardzo wysokimi kwalifikacjami zawodowymi, ale także wysokim poziomem komunikatywności, dostosowanej do poziomu percepcji nabywców, jak również kulturą osobistą oraz umiejętnością przyjęcia postawy empatycznej.
Istotnego znaczenia nabiera kwestia bezpieczeństwa produktów dla użytkowników i środowiska. Uwarunkowane jest to zarówno koniecznością przestrzegania przepisów prawnych (takich jak np. dyrektywy nowego podejścia, WEEE czy RoHS), jak i działaniami marketingowymi przedsiębiorstw, które kształtując swój pozytywny wizerunek w otoczeniu, chcą być postrzegane jako odpowiedzialne społecznie.
Menedżer w doskonaleniu
Przedsiębiorstwa, wdrażające narzędzia doskonalenia operacyjnego, wprowadzają specjalne stanowiska menedżerskie ds. rozwoju czy doskonalenia procesów, wyznaczają koordynatorów i liderów dla realizacji wprowadzanych zmian oraz tworzą stanowiska menedżerów projektów czy koordynatorów KAIZEN. Odpowiadają oni za implementację założeń strategii rozwoju organizacji poprzez wdrażanie i doskonalenie systemów zarządzania jakością, środowiskiem i bezpieczeństwem oraz nadzór nad wprowadzaniem i stosowaniem narzędzi jakości np. elementów TPS. Szkolą, nadzorują audyty, przeprowadzają badania satysfakcji Klientów oraz przygotowują raporty dla zarządów. Wspierają ich menedżerowie procesów lub inżynierowie jakości, a także doradcy ds. doskonalenia procesów (ang. process improvement advisors).
Organizacje, chcące doskonalić swój system zarządzania poprzez wzrost zaangażowania swoich pracowników, nie powinny wyłącznie koncentrować się na wdrażaniu standardów zarządzania jakością, środowiskiem czy bezpieczeństwem i higieną pracy. Znacznie większe efekty mogłyby one uzyskać wdrażając dobre praktyki (dostrzegane w firmach wdrażających TPM, Kaizen, Six Sigma czy Lean Six Sigma) oparte na pobudzaniu kreatywności personelu poprzez możliwości zgłaszania usprawnień w procesach/produktach, zespołowe wdrażanie projektów oraz widoczne przywództwo menedżerów, akcentowane poprzez ich przykład i wspieranie podwładnych w rozwiązywaniu problemów. Takie podejście jest postrzegane często nie tylko jako bardziej ambitne, ale jako bardziej pragmatyczne, takie które może przynieść przedsiębiorstwom więcej korzyści nie tylko w wymiarze ekonomicznym, ale także społecznym.
Prof. dr hab. Maciej Urbaniak, Zakład Doskonalenia Procesów Operacyjnych Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego, członek Kapituły Certyfikatu JAKOŚĆ ROKU®
