Z Markiem Ślibodą, Prezesem zarządu Marco sp. z o.o., rozmawia Marta Legut
Marku, COVID-19 stworzył dla przedsiębior- ców nową rzeczywistość. Niestety, dla więk- szości była to gorzka zmiana. Jak wyglądało to w przypadku Marco?
Myślę, że sytuacja, która powstała w wyniku pandemii, między innymi globalne zatrzyma- nie gospodarki, była dla wszystkich przed- siębiorców szokiem. Oczywiście, niektórzy wyszli z tego obronną ręką, ale wynikało to głównie z obszaru, w jakim działali. Dla reszty decyzja o lockdownie miała charakter zbliżo- ny do wyroku skazującego. Skazującego ich organizacje na rychły koniec. Osobiście uwa- żam, że negatywne konsekwencje tamtych decyzji będziemy odczuwać jeszcze przez wiele miesięcy. W naszej, Marcowej rzeczy- wistości, moment jakiegokolwiek przestoju czy zwolnienia jest absolutnie nienaturalny. Codziennie pracujemy na najwyższych obro- tach, głosząc dodatkowo ideę ciągłego do- skonalenia. I nagle okazuje się, że rzeczywi- stość zmieniła się o 180 stopni, przyszłość jest niepewna, a my musimy znaleźć sposób na to, żeby ten czas przetrwać. Najlepiej prze- trwać, wprowadzić zmiany i ruszyć ponownie, wrzucając drugi bieg.
Postanowiliście wykorzystać czas chwilowe- go przestoju na reformę niektórych obsza- rów w firmie. Największą rewolucję przeszedł dział produkcji, czyli samo serce firmy. Czy te zmiany wynikały z wizji nowej, niepewnej przyszłości?
Zmiany, które wprowadziliśmy w firmie, miały swój początek na długo przed pandemią i wy- nikały z potrzeby zreformowania wielu zasta- łych, od lat niezmienianych procesów. Mamy to do siebie, że rzadko uważamy, że coś jest dla nas wystarczająco dobre, nawet jeśli reszta świata wskazuje nas za przykład. Postanowili- śmy więc zreformować wiele obszarów naszej pracy, w tym tak kluczowych, jak system wy- nagrodzeń czy właśnie pracę działu produkcji. Tak naprawdę ten czas chwilowego zamrożenia gospodarczego pozwolił nam zająć się przepro- wadzaniem procesu zmian na 100 proc. Teraz już wiemy, jak ogromną korzyścią było takie po- sunięcie, ale prawda jest taka, że przy normal- nym funkcjonowaniu firmy najprawdopodob- niej nigdy nie moglibyśmy sobie na to pozwolić.
Na czym dokładnie polegała ta reforma?
Głównym celem była oczywiście poprawa wy- dajności działu produkcji. Chciałbym jednak za- znaczyć, że nie chodzi tu tylko o cyferki, któ- re wskazują na lepszą efektywność, ale także o świadomość osób, które w tym dziale pracują. Od jakiegoś czasu obserwowaliśmy jego dzia- łanie jako żyjącego organizmu i doszliśmy do wniosku, że może to działać po prostu lepiej. Okazało się jednak, że zreformowanie tak wielo- wątkowego procesu, w który zaangażowana jest tak naprawdę cała firma, nie jest takie proste. A przynajmniej zrobienie tego dobrze nie należy do najłatwiejszych. Zaczęliśmy od obserwa- cji wszystkich procesów, które zachodzą w tym dziale oraz zależności pomiędzy etapami reali- zacji poszczególnych zadań. Później przyjrzeli- śmy się dokładnie pracy operatorów – z jakimi problemami mierzą się na co dzień, jak wyglą- da ich plan pracy oraz jakie usprawnienia wpro- wadzili na swoich stanowiskach. Kolejnym eta- pem były wielogodzinne konsultacje. Wspólnie analizowaliśmy każdy, nawet najmniejszy detal w pracy działu produkcji i zastanawialiśmy się, czy jest on potrzebny, robiony dobrze i czy po- winien zostać w obecnej formie. Powoli zwięk- szaliśmy również świadomość ludzi, ich uważ- ność na błędy i otwartość na nowe rozwiązania. Zmienił się również stosunek czasu poświęco- nego na pracę typowo produkcyjną i rozwojową. Obecnie na obowiązki operacyjne poświęcamy pięć godzin, resztę na analizowanie, konsultowa nie i ulepszanie procesu. Osiągnęliśmy zamie- rzony cel. Nasza reforma spowodowała, że efek- tywność pracy w dziale produkcji zwiększyła się o ponad 80 proc. przy jednoczesnym skróceniu czasu pracy operacyjnej.
Okres lockdownu i wprowadzania ograniczeń to ciężki czas, w którym króluje niepokój. Wie- le osób straciło pracę, inni żyli w niepewno- ści przez długie miesiące. Jak załoga Marco zareagowała na wprowadzane zmiany w tym trudnym okresie?
Myślę, że dzięki temu, jakie stworzyliśmy śro- dowisko, ludzie tworzący Marco wiedzą, że wszystkie zmiany mają nas prowadzić do lep- szego funkcjonowania naszej firmy. Czasem lep- sza przyszłość oznacza chwilowe niedogodno- ści tu i teraz, ale świadomi i inteligentni ludzie doskonale to rozumieją. Pracownicy obdarzyli nas dużym zaufaniem i wydaje się, że identyfiku- ją się ze zmianami i kierunkiem, w którym zmie- rzamy. W naszej dojrzałości i odpowiedzialno- ści biznesowej stawiamy na ciągłe analizowanie, wyciąganie wniosków i przewidywanie zagrożeń. Takie wieloletnie podejście spowodowa- ło, że działania reformatorskie w naszej firmie przypominają rozpędzoną kulę śniegową. Dzięki temu rozwiązania z jednego obszaru implemen- tujemy w innych procesach w całej organizacji. Zdaję sobie jednak sprawę, że wszystkie refor- my wymagają od wszystkich dużego zaufania i niejednokrotnie wyjścia ze swojej strefy kom- fortu. Jestem jednak przekonany, że zaprowa- dzi nas to do jeszcze lepszego Marco.
Czy uważasz, że wyszliście z okresu zamro- żenia gospodarczego silniejsi? Czego nauczy- liście się jako organizacja podczas minionych miesięcy?
Dokładnie tak! To naprawdę fantastyczne, że mogę dziś powiedzieć, że wyszliśmy z tego okresu silniejsi, zreformowani i gotowi na nowe wyzwania. Niepewność i pewien rodzaj bun- tu na zaistniałą sytuację, który wszyscy czuli- śmy, popchnęły nas do odważnych i trudnych ruchów. Wolałbym oczywiście, aby sytuacja loc- kdownu już się nie powtórzyła, a decyzje doty- czące globalnej gospodarki podejmowane były z większym rozmysłem. Nie mogę jednak powie- dzieć, żebyśmy wiele stracili na tych miesiącach przestoju. Oczywiście, patrząc na liczby, gdyby nie lockdown, osiągnęlibyśmy więcej, ale długo- falowo wiemy, że czas, który poświęciliśmy na zmiany, przyniesie nam o wiele większy zysk.
Dziękuję za rozmowę.
Marta Legut
