Każda organizacja składa się z dwóch elementów: pracowników i realizowanych przez nich działań w zaplanowanych procesach. Pracownicy – bo takie określenie najczęściej stosujemy – zarówno przedsiębiorstw produkcyjnych, jak i zakładów usługowych, oraz wszelakich innych instytucji stanowią „zasób” szczególny
Determinuje on wszystkie aktywności organizacji, od tych fundamentalnych, związanych z podejściem do zakresu realizowanych obowiązków, a skojarzeniowo odnoszących się i kojarzonym z wydajnością procesów, w których uczestniczą, po te aktywności, które stanowią o rozwoju organizacji, a odnoszą się do ich zaangażowania, kreatywności, umiejętności współpracy, dzielenia się wiedzą. To one współcześnie są najbardziej oczekiwane od pracownika, powinny mieć odzwierciedlenie w ich osobowości.
Współcześnie odchodzi się od podmiotowego postrzegania w organizacjach zasobów ludzkich, traktowanych jako (tylko) pracowników; postuluje się określanie tego szczególnego zasobu jako kapitału intelektualnego organizacji – kapitału, który można wycenić, a zarazem kapitału, którym należy zarządzać z największą starannością, tak aby nie zmarnować szans związanych z jego posiadaniem, choć słowo posiadanie – odnoszące się do pracownika danego przedsiębiorstwa – dotyczy posiadanych zasobów wiedzy, umiejętności i doświadczenia samego pracownika.
Tak, jak każda drużyna piłkarska jest wyceniana, tak również należałoby wyceniać pracowników każdej organizacji. Stanowią oni kapitał o największym wpływie w tworzenie wartości w danym momencie, ale również w perspektywie przyszłości. Brak lub nieumiejętne zarządzanie tym szczególnym zasobem, jaki stanowią pracownicy w organizacji, może skutkować obniżeniem skuteczności działań operacyjnych, a w horyzoncie czasu obniżeniem tempa rozwoju organizacji prowadzącym do jego stagnacji – a w konsekwencji utraty potencjalnych szans rozwoju.
Świadomość pracownika w organizacji innowacyjnej i dynamicznie się rozwijającej jest bardzo ważna. Przywykliśmy do stosowanego w kontekście systemów zarządzania słowa „doskonalenie” jako synonimu działań warunkujących utrzymanie i rozwijanie systemów zarządzania w organizacjach, ale również całej organizacji, gdyż doskonalenie obejmuje wszelkie obszary i procesy działalności organizacji (a przynajmniej w praktyce powinno obejmować).
Źródłem doskonalenia zawsze był i będzie człowiek! To procesy myślowe pracowników oparte na skojarzeniach, ich bagażu doświadczeń oraz wiedzy są najlepszym gwarantem rozwoju i doskonalenia.
Powyższe warunkuje, że pracownicy powinni być świadomi swojego wkładu w skuteczność systemu zarządzania jakością i całej organizacji, w tym korzyści z doskonalenia efektów działania; a także konsekwencji niezgodności z wymaganiami w systemie zarządzania jakością i całej organizacji, w zakresie prowadzonych przez pracownika prac, w obszarze jego działalności.
Świadomość to pewien stan psychiczny, w którym dana osoba zdaje sobie sprawę ze związku między zjawiskami związanymi z jej procesami myślowymi, a tymi, które zachodzą w otaczającym ją świecie, tzn. potrafi w umiejętny sposób postrzegać i analizować procesy, w których uczestniczy lub które jej dotyczą.
W tabeli 1 przedstawiono charakterystykę czynników wewnętrznych przypisanych pracownikom, jak i czynników zewnętrznych związanych z działaniami podejmowanymi w organizacjach, oraz potencjalnymi efektami w zakresie działań opartych na świadomości jakościowej pracowników lub jej braku.
Świadomy pracownik – świadomy pracodawca
Nowelizacja normy ISO 9001 z roku 2015 formalizuje zakres wymagań odnoszący się do świadomości. Co ważne, świadomość pracowników dotyczy wszystkich szczebli hierarchii organizacji. Norma ISO wskazuje, iż pracownicy powinni być świadomi w odniesieniu do:
– ustanowionej przez organizację polityki jakości,
– określonej przez nią istotnych celów jakościowych,
– ich wkładu w skuteczność systemu zarządzania jakością, w tym korzyści z doskonalenia efektów działania,
– konsekwencji niezgodności z wymaganiami systemu zarządzania jakością.
Z powyższego należy wysnuć pewien kształt symbolicznego, ale i praktycznego rozumienia świadomości pracowniczej jako fundamentu gwarantującego status quo organizacji, ale przede wszystkim – jej ciągłego rozwoju.
Przyjęcie i akceptacja przez pracownika obowiązującej polityki jakości w organizacji stanowi ramy nie tylko zrozumienia i postrzegania wdrożonego systemu zarządzania jakością, ale też świadomego przyjęcia przesłania związanego z filozofią jakości stanowiącej fundament wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jakością oraz konsekwentnie wdrożenia filozofii Total Quality Management – Kompleksowego Zarządzania Jakością. Pracownik, w świadomy sposób przyjmując politykę jakości i starając się z nią utożsamiać, musi potrafić odnieść jej przesłanie do stawianych w organizacji celów jakościowych, które są ważne dla całości orgAnizacji jako czynnika integrującego środowisko pracownicze, ale także określić swój udział w ich osiąganiu.
Pracownicy powinni być również świadomi konsekwencji dotyczących braku spełnienia wymagań pozwalających osiągnąć stawiane cele. Brak spełnienia wymagań będzie czynnikiem o istotnym znaczeniu dla kształtowania poziomu zagrożeń, zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym. Pozwoli to kształtować świadomość pracowników tak, by postrzegali podejmowane przez siebie działania jako takie, które mają istotny wkład na skuteczność i efektywność realizowanych działań w organizacji. Co prowadzić będzie do ich partycypacyjnego zaangażowania w poszukiwanie udoskonaleń dla całej organizacji.
Świadomie w kierunku turkusu
Jednym z podstawowych procesów przypisanych ludziom jest myślenie, które stanowi sedno każdej podejmowanej decyzji, bez względu na jej efekt. Pracownik, którego procesy myślowe są w świadomy sposób skoncentrowane na działaniach projakościowych, stanowi fundament procesu doskonalenia – kreowania nowej jakości.
Zarządzanie jakością, które nie powinno stanowić współcześnie koncepcji obcej lub niezrozumiałej przedsiębiorcom i pracownikom każdej organizacji, niestety w praktyce stanowi niejednokrotnie jedynie koncepcję bez rzeczywistych skutków w sferze wymiernych faktów.
Powyższy osąd dotyczy wszelkich działań, które nie skutkują dynamiką zmian jakościowych, lecz jedynie ukierunkowanych na wydajność rozumianą jako warunek zarządzania personelem, a mających wpływ na cele realizowanych procesów.
Kadra menadżerska musi zrozumieć, iż to podlegli im pracownicy tworzą jakość – muszą im i sobie to uświadamiać, ale i tworzyć stosowane warunki, tak aby praca wykonywana przez ich podwładnych była wydajna, efektywna i pełna zaangażowania. Jeżeli stan ten się nie zmieni, to kapitał jakości, jaki stanowi taki właśnie pracownik, będzie najsłabszym ogniwem w systemie doskonalenia, tworząc lukę w budowaniu wartości globalnych ważnych dla całej organizacji.
Należy podejmować w organizacjach wszelkie starania mające na celu kształtowanie świadomości wszystkich pracowników, warunkującej dynamikę zmian prowadzącą do osiągnięcia „turkusowego” poziomu rozwoju.
Dr hab. inż. Marek Roszak,
Prof. PŚ, członek Kapituły EUROPEAN QUALITY CERTIFICATE®
| BRAK ŚWIADOMOŚCI JAKOŚCI | ŚWIADOMOŚĆ |
| BODŹCE WEWNĘTRZNE (dotyczące pracownika) | |
| – Brak skojarzeń myślowych ukierunkowanych na poszukiwanie udoskonaleń.
– Brak zrozumienia celów organizacji, zarówno biznesowych, jak i jakościowych. – Brak wewnętrznej akceptacji i przekonania o słuszności przyjęcia drogi ewolucyjnych zmian. |
– Procesy myślowe ukierunkowane na rozwój,na doskonalenie.
– Zrozumienie i utożsamienie się z celami biznesowymi, jakościowymi organizacji. – Wewnętrzna akceptacja i przekonanie o słuszności drogi ewolucyjnych zmian, z którą pracownik się utożsamia. |
| BODŹCE ZEWNĘTRZNE (dotyczące organizacji) | |
| – Brak procesów wspierających podejmowanie działań projakościowych, mających oddziaływanie na pobudzanie świadomości projakościowej pracowników.
– Brak stosowania zachęt mających za zadanie zachęcenie pracowników do angażowania się w działania kreatywne. – Brak autentycznego, a jedynie formalne zaangażowanie kadry zarządzającej w działania projakościowe. |
– Procesy wzmacniające podejmowanie działań projakościowych oraz podbudzających świadomość pracowników.
– Stosowanie zachęt wzmacniających poczucie wartości związanej z zaangażowaniem w działania kreatywne. – Autentyczne zaangażowanie kadry zarządzającej i kształtowanie postaw projakościowych. |
| EFEKT | |
| Stagnacja, brak działań doskonalących, realizacja jedynie działań odtwórczych.
Utrzymanie status quo, a w dalszej konsekwencji obniżenie wartości kapitału organizacji. |
Doskonalenie, kreatywne rozwiązywanie problemów.
Realizacja tzw. Kaizenów. Ewolucyjny wzrost wartości kapitału organizacji. Budowa kultury jakości. |
