W okresie pandemii praca z domu z dnia na dzień stała się codziennością dla rzeszy pracowników. Nierzadko wymagało to od firm dodatkowych inwestycji, a także szybkiego stworzenia zasad regulujących funkcjonowanie biznesu w cyfrowej rzeczywistości. Teraz, ponad pół roku od wybuchu pandemii, nadchodzi czas na analizę produktywności pracy zdalnej oraz ocenę, czy model pracy realnie wpływa na osiągane wyniki. Pracodawcy będą musieli dokonać rachunku zysków i strat, aby po powrocie do normalności móc zaproponować zatrudnionym rozwiązanie satysfakcjonujące dla obu stron. Jak wynika z badań Hays Poland, pracownicy polubili pracę zdalną i chcieliby mieć możliwość korzystania z tego rozwiązania również po zakończeniu pandemii
Dla wielu organizacji praca zdalna nie była zupełną nowością, lecz zaobserwowaną w roku 2020 skalę jej zastosowania z całą pewnością można określić jako bezprecedensową. Często bowiem zdarzało się, że tzw. home office przed pandemią był dostępny wyłącznie dla najbardziej doświadczonych i zaufanych pracowników firmy, którzy pracę z domu mogli świadczyć przez zaledwie kilka dni w miesiącu. Doświadczenia zebrane na przestrzeni ostatnich miesięcy – kiedy w modelu zdalnym funkcjonowały lub wciąż funkcjonują całe organizacje – pozwalają jednak prognozować, że praca wykonywana poza siedzibą firmy stanie się codziennością również w tych firmach, które przed pandemią tego nie praktykowały.
Początkowo firmy i szefowie zespołów stanęli przed wyzwaniem zapewnienia pracownikom narzędzi oraz zasobów niezbędnych do kontynuowania pracy z domu. Poradzenie sobie z logistycznym i technologicznym aspektem przejścia firmy do modelu zdalnego następnie skierowało uwagę tak pracowników, jak i ich przełożonych, na potrzebę reorganizacji dotychczasowego trybu pracy. Niezbędne było wypracowanie nowych zasad komunikacji, godzin pracy, a także ustalenie sposobu, w jaki członkowie zespołu będą rozliczani z efektów swoich działań. Chociaż przyzwyczajenie się do współpracy na odległość wymagało cierpliwości i elastyczności, to z perspektywy czasu można pokusić się o stwierdzenie, że w wielu organizacjach cały proces zakończył się sukcesem.
Pracownicy polubili pracę zdalną
Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Hays Poland w lipcu 2020 roku, specjaliści i menedżerowie odnaleźli się w realiach pracy zdalnej. Aż 67 proc. w wyniku pandemii spojrzało na pracę zdalną bardziej pozytywnie, a zaledwie 3 proc. deklaruje bardziej negatywne podejście do pracy z domu. Postrzeganie home office niezaprzeczalnie jest uzależnione od wielu czynników – charakteru danej osoby, dostępnych w firmie rozwiązań technologicznych, zajmowanego stanowiska, a często również sytuacji mieszkaniowej i rodzinnej. Niektórzy pracownicy chcieliby pracować z domu, lecz obecnie brakuje im komfortowej i ergonomicznej przestrzeni do pracy. Inni czerpią energię i motywację do pracy z bezpośredniego kontaktu ze współpracownikami, jednak obawy przed zakażeniem lub konieczność długich dojazdów do siedziby firmy uniemożliwiają częste w niej bywanie.
Raport „Zaangażowanie w czasie pandemii. Wpływ COVID-19 i zdalnego trybu pracy na efektywność polskich firm”, stworzony przez MC2 Innovations, we współpracy z Hays Poland i Uniwersytetem SWPS, dowodzi, że pomimo entuzjastycznych deklaracji osób pracujących zdalnie taka forma pracy nie jest jednak pozbawiona trudności. Wśród największych wyzwań dla osób pracujących zdalnie respondenci badania wskazali zaburzenie równowagi pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym oraz problem z „odłączeniem” się, co skutkuje poczuciem ciągłego przebywania w pracy. Okazuje się, że brak jednoznacznego momentu zakończenia pracy, który w tradycyjnym trybie wyznacza opuszczenie siedziby firmy na koniec dnia, utrudnia pracownikom zdalnym rozdzielenie poszczególnych sfer życia. Wyłączenie komputera po przepracowaniu ośmiu godzin dla niektórych jest trudniejsze niż opuszczenie biura. Co więcej, w okresie pandemii niektórzy pracownicy w ciągu dnia muszą również opiekować się dziećmi lub udzielać im wsparcia podczas zdalnego nauczania. Nie dziwi zatem fakt, że rozproszenie uwagi zostało zidentyfikowane jako wyzwanie pracy zdalnej przez co trzeciego respondenta. Pracownicy zapytani o czynniki rozpraszające ich podczas pracy zdalnej, najczęściej wskazywali na dzieci i opiekę nad nimi, obowiązki domowe oraz telefon i bezcelowe przeglądanie Internetu.
Jednak pomimo konieczności mierzenia się z różnorodnymi wyzwaniami, specjaliści i menedżerowie chcieliby kontynuować pracę w tym modelu. Jak wynika z badania Hays z sierpnia 2020 roku, 9 proc. respondentów po zakończeniu pandemii chciałoby pracować wyłącznie zdalnie, a kolejnych 39 proc. preferuje model, w którym dominuje praca z domu. Zaledwie 2 proc. respondentów całkowicie zrezygnowałoby z pracy zdalnej, wszystkie swoje obowiązki wykonując w biurze.
Co z tą efektywnością?
Wraz z przedłużającym się okresem pracy zdalnej pojawiają się inne trudności i pytania. Firmy zaczęły poświęcać uwagę zagadnieniu skuteczności zarządzania zespołami na odległość, a także efektywności i zaangażowaniu zatrudnionych, którzy w realiach pandemii utrzymują kontakt ze współpracownikami i przełożonym wyłącznie za pośrednictwem środków komunikacji cyfrowej. Decydenci w firmach coraz częściej zastanawiają się, jak długotrwała i masowa praca zdalna wpłynie na poczucie przynależności pracowników, a co za tym idzie ich zaangażowanie, motywację do pracy i osiągane wyniki.
Pracownicy, którzy wzięli udział w badaniu MC2 Innovations, Hays Poland i Uniwersytetu SWPS, są zadowoleni z poziomu swojej efektywności (skutecznego wykorzystania dostępnych zasobów) oraz produktywności (osiąganych efektów pracy). Niemal co drugi respondent ocenił efektywność swojej pracy zdalnej bardzo wysoko. Jednocześnie aż 43 proc. respondentów jest przekonanych, iż w pracy zdalnej wykazują się większą produktywnością. Można zatem wnioskować, że pracownicy są zadowoleni z tego, co udaje im się wypracować w modelu home office. Wnioski płynące z raportu należałoby jednak zestawić z perspektywą pracodawców. Wynikający z badania obraz skuteczności pracy zdalnej w organizacjach wciąż generuje wiele pytań przede wszystkim dlatego, że jest on nadal dynamiczny i bazuje na deklaratywności odpowiedzi osób pracujących z domu. Należy również wziąć pod uwagę fakt, że długofalowe skutki masowej pracy zdalnej wciąż pozostają nieznane – podobnie jak termin zakończenia pandemii i powrotu do standardowego modelu pracy.
Wiele firm wciąż nie dokonało gruntownej analizy skutków pandemii w obszarze kultury organizacyjnej, zaangażowania i nastrojów pracowników. Obserwacje rynku pozwalają jednak wywnioskować, że w niektórych firmach pandemia unaoczniła braki kompetencji menedżerskich lub ich niedopasowanie do realiów pracy zespołów rozproszonych. Jednocześnie są to elementy kluczowe z punktu widzenia budowania przynależności pracowników.
Rola silnych kompetencji menedżerskich
Część kadry menedżerskiej nie była przygotowana do zarządzania pracownikami wykonującymi swoje obowiązki z domu i nie zapewniała im odpowiedniego wsparcia. Tymczasem w realiach pracy zdalnej menedżer powinien stanowić główne ogniwo integrujące osoby pracujące zdalnie z organizacją, darzyć je zaufaniem, wyjaśniać wdrażane zmiany i dbać o poczucie przynależności pracowników, którzy na co dzień nie mają ze sobą bezpośredniego kontaktu. Niezbędne jest wspólne wypracowanie takich rozwiązań, które zagwarantują pracownikom większą niezależność w organizowaniu pracy i decydowaniu o sposobie jej wykonywania, a jednocześnie umożliwią firmie egzekwowanie oczekiwanych rezultatów. Rolą menedżerów jest również zadbanie o regularną komunikację z członkami swoich zespołów oraz budowanie wśród nich poczucia, że szef jest dla nich dostępny i udzieli wsparcia, gdy będzie ono potrzebne.
Nie istnieje uniwersalny przepis na zarządzanie rozproszonymi zespołami. Każda organizacja i zespół charakteryzują się inną dynamiką, strukturą i zakresem obowiązków, co wymaga dopasowania stylu zarządzania do ich specyfiki. Jednak tak długo, jak firmy będą wzmacniać przywództwo swoich menedżerów i skoncentrują się na rozwoju kompetencji zarządczych w realiach pracy zespołów rozproszonych, możliwe będzie podtrzymanie pracy zdalnej w organizacjach – bez negatywnych skutków dla poziomu produktywności i zaangażowania pracowników.
Podsumowując, należy oczekiwać, że możliwość pracy z domu przestanie być postrzegana jako przywilej zarezerwowany wyłącznie dla określonych grup pracowników. Pracodawcy oraz menedżerowie, którzy przed pandemią mieli obawy związane z pracą zdalną, zyskali szansę na sprawdzenie ich zasadności. W wielu przypadkach pandemia udowodniła, że model pracy nie wpływa na zaangażowanie i osiągane wyniki. W innych unaoczniła fakt, że wiele zadań można z powodzeniem realizować na odległość, bez konieczności odbywania bezpośrednich spotkań. Wciąż nie można prognozować, kiedy zakończy się okres powszechnej pracy zdalnej, a na horyzoncie pojawiają się nowe wyzwania, między innymi związane z utrzymaniem poziomu zaangażowania osób pracujących z domu. Mimo że nie jest to idealna sytuacja, to warto wykorzystać ten czas na dopracowanie procedur, szkolenie pracowników w zakresie samodzielnej organizacji pracy oraz wdrożenie nowych usprawnień, które będą pozytywnie wpływały na biznes i kulturę organizacyjną firm również po powrocie do (nowej) normalności.
Agnieszka Pietrasik,
Executive Director w Hays Poland
