Rozpoczynając moje refleksje na temat jakości, pozwolę sobie postawić tezę, że jakość produktów nie jest w obecnych czasach problemem związanym z technologią. Skupię się na produkcji przemysłowej, ponieważ usługi, coraz ściślej powiązane ofertą z produktami, to zupełnie inna bajka. Nie będę zajmował się także problemem „sterowanej jakości” wyrobów, to znaczy takiej, która z góry określa ich trwałość, a co za tym idzie – użyteczność. By rozważać ten problem, trzeba mieć mocne argumenty
Wracając do głównego wątku tego artykułu, wspomnę tylko, bez dowodzenia, że poziom technologiczny wytwarzania jest wystarczający, a nawet przekracza potrzeby związane z zachowaniem określonych dla danego produktu parametrów jakościowych. Jeżeli tak, dlaczego w ogóle rozważać kwestię jakości? Otóż okazuje się (tu pojawia się kolejna moja teza), że problemem jest organizacja i właściwe zarządzanie procesami, tak produkcyjnymi, jak i powiązanymi z nimi procesami zarządczymi lub, ogólniej, decyzyjnymi. Jakość nie powstaje podczas kontroli, tylko na każdym etapie wytwarzania. Kontrola jakości, jako działanie niedodające wartości do produktu, powinna być zredukowana do niezbędnego minimum. Wiem, że mogę tym stwierdzeniem narazić się wielu osobom, jednak jest ono poparte praktyką firm, które jako podstawę przyjęły zasady ciągłego doskonalenia.
Przykład. W pewnym zakładzie specjalista ds. jakości kontrolował poprawność wykonania serii elementów. Produkt był dość duży, a dokładność wykonania (wymiary) na poziomie ±0,5 mm była wystarczająca. Po sprawdzeniu – pracownik dokonał pomiaru około 30 elementów – okazało się, że wszystkie mają takie same wymiary, z dopuszczalnym odchyleniem. Pracownik uznał, że elementy są wykonane prawidłowo. Nie sprawdził, czy wymiary zgadzają się ze specyfikacją. Kontrolowane elementy, choć jednakowe, były w jednym ze sprawdzanych wymiarów o 5,0 mm za długie, co uniemożliwiało ich późniejsze dopasowanie i połączenie z innymi elementami budowanej konstrukcji.
Przykład być może banalny, ilustruje natomiast złamanie podstawowej zasady, za jaką uznaję standaryzację pracy. Praca, poszczególne działania operacyjne, powinny być wystandaryzowane i ciągle doskonalone. Czytelnik z pewnością się domyśla, że nawiązuję do zasad Lean Management, a na poziomie hali fabrycznej – kaizen. Ktoś zapyta: A co z metodą Six Sigma? Tak, jest bardzo użyteczna, ale dopiero wtedy, gdy proces jest stabilny, ciągle doskonalony, i trzeba sobie poradzić z jego zmiennością w postaci odchyleń od oczekiwanego przebiegu. Standaryzacja pracy nie jest czymś, co można ująć w sztywne ramy i egzekwować jej przestrzeganie. Jest to nawyk wypracowany w miejscu wykonywania działań operacyjnych przez pracowników doskonale znających dany fragment procesu.
Jak zatem postępować, by takie nawyki wyrabiać, oraz by nie tylko były trwałe, ale także ciągle doskonalone? Pierwszym krokiem jest pozyskanie pracowników, ich uwagi oraz woli zaangażowania się w ciągłe działania doskonalące. To jest podstawowy element decydujący o sukcesie lub porażce nie tylko działań związanych z zapewnieniem wysokiej jakości. „Jeżeli chcesz zbudować statek, nie przywołuj mężczyzn, żeby zdobyć drewno i rozdzielić pracę, ale rozbudź w nich tęsknotę za otwartym, nieskończonym morzem” – autorem tych słów jest Antoine de Saint-Exupéry. Oczywiście, nie wypływamy na prawdziwy ocean, tylko na niekończące się „wody” ciągłego doskonalenia, co dla wielu pracowników może być trudnym, a nawet niezrozumiałym wyzwaniem. Chciałem zwrócić tylko uwagę na ten kluczowy czynnik powodzenia, nie będę go jednak rozwijał.
Krok drugi – właściwa metoda wdrażania standaryzacji pracy. Wyrabianie standaryzowanych nawyków to również metoda podlegająca standaryzacji. Kanwą dla niej jest praca w cyklach PDCA, czyli Plan – Do – Check – Act (Planuj – Realizuj – Weryfikuj – Koryguj). Jak sama nazwa wskazuje, wdrożenie polega na realizacji tego cyklu w określonym przedziale czasowym. Wyznaczenie tego okresu – zawsze takiego samego – jest ważne, ze względu na szereg czynników, z których wymienię: naturę ludzką (jesteśmy przyzwyczajeni do regularności) oraz czas potrzebny na obserwację, planowanie, wdrożenie i stabilizację wprowadzanych zmian. Ważne jest takie planowanie wdrożenia, by nie zakłócało normalnego przebiegu procesu – wszystkie działania mają odbywać się podczas normalnie wykonywanych zajęć, z minimalnym narzutem związanym z wprowadzaniem zmian. Może się to wydawać trudne, jednak na bazie własnej praktyki wdrażania podobnych działań w zakładach różnych branż mogę zapewnić, że ten niewielki, dodatkowy nakład pracy zwraca się zarówno pracownikom (praca staje się mniej uciążliwa i bardziej satysfakcjonująca), jak i firmie (wyraźnie spada liczba braków, odpada konieczność powtórnego przetwarzania, maleje liczba reklamacji, wzrasta wydajność i efektywność).
Każdy cykl PDCA zawsze składa się z czterech faz. Planowanie to obserwacja (pomoc z zewnątrz – inny pracownik), zaplanowanie zmian na stanowisku pracy oraz sposobu ich wdrożenia. Może to wymagać dodatkowego czasu. Realizacja to po prostu faza wdrożenia zmian, a właściwie wykonywania działań operacyjnych w zmodyfikowanej formie. Na tym etapie wykonywane są czynności związane z bieżącymi zadaniami produkcyjnymi, i nie powinno to skutkować wydłużeniem czasu ich realizacji. Weryfikacja następuje zazwyczaj już w trakcie fazy realizacji: nie ma sensu zwlekać z oceną wprowadzonych zmian. Jeżeli nie spełniają założeń określonych podczas fazy planowania, należy je skorygować (faza czwarta) lub całkowicie ich zaniechać. Weryfikacja, o ile potwierdzi prawidłowość zmian, czyli zgodność z zakładanymi efektami, przechodzi w fazę stabilizacji, zamiast korekty. Wszystkie fazy powinny być odpowiednio dokumentowane, a „produktem” każdego cyklu PDCA powinny być instrukcje stanowiskowe w formie graficznej, znane jako OPL (One-Point-Lesson), listy kontrolne (checklisty) oraz zarządzanie wizualne. Sposób ich opracowywania to kolejny temat wymagający szerszego objaśnienia.
Jak połączyć poszczególne części procesu w całość z perspektywy konieczności dbania o jakość na każdym jego etapie? I tu pojawia się krok trzeci: „nie przyjmuj błędów – nie produkuj błędów – nie przekazuj błędów.” Zasada banalnie prosta, ale bardzo trudna do wdrożenia jako standaryzowany nawyk. Co oznacza „nie przyjmuj błędów”? Jak zapewnić to na każdym stanowisku pracy? Spotykam się z oporem przejawiającym się w wątpliwościach typu: „przecież nie rozbiorę tego podzespołu, by go sprawdzić”, „nie mam czasu na takie działania”, „kontrola jakości to nie moja działka”, „wykonuję to, co mi zlecono”, „montuję z tego, co mi dostarczono na stanowisko” itp. Opór będzie towarzyszył każdej zmianie, dlatego wspomniałem na początku o konieczności pozyskania uwagi i zaangażowania pracowników. Operator nie musi rozbierać danego podzespołu, by go sprawdzić, ma jedynie skontrolować te jego elementy, z którymi będzie bezpośrednio łączył części na swoim stanowisku. „Podawanie dalej” byle wyrobić normę nie ma najmniejszego sensu. Kontrola po wykonaniu swojego zadania to po prostu praktyka zabezpieczająca przed przekazywaniem defektu dalej. Wszystko można ująć w standaryzowane zasady, które – z perspektywy całego procesu – zapewnią szybszą, wolną od błędów i braków produkcję.
Jakość nie jest czymś oczywistym i niezmiennym. Oczekiwania klienta nie są stałe – podlegają ciągłym zmianom, często zależnym od trendów rynkowych. Tą dynamikę zmian łatwiej zaobserwować w sektorze usług, jednak branże produkcyjne także muszą zmieniać się pod wpływem nacisków rynku. W jednym i w drugim przypadku – taka była moja teza – jakość procesu jest sprawą priorytetową. Nie kwestionuję kompetencji twardych pracowników w zakresie ich przygotowania do wykonywania określonego zawodu. Problemem zawsze był, jest i niestety nadal będzie brak kompetencji miękkich, związanych ze zrozumieniem, czym jest proces, czym jest oczekiwana jakość oraz wartość z perspektywy klienta.
mgr inż. Henryk Metz
