Close Menu
  • Wiadomości
  • Wywiad
  • Biznes
  • Wiedza
  • Certyfikaty
  • Kongres Jakości
  • Wydania
  • Patronaty
  • Kontakt
Newsletter

Wysyłając zgłoszenie akceptujesz naszą Politykę Prywatności.


What's Hot

Ogólnopolski Kongres Jakościowy pod Patronatem Fundacji Qualitas

19 maja, 2025

Jakość, która buduje zaufanie – Olimp Labs na światowym poziomie

13 maja, 2025

Problem Solving – kluczowa kompetencja XXI wieku, którą każdy zespół powinien rozwijać

28 marca, 2025
Facebook X (Twitter) Instagram
  • Wydania
  • Patronaty
  • Kontakt
Facebook LinkedIn Instagram YouTube
QMAG.QMAG.
  • Wiadomości
  • Wywiad
  • Biznes
  • Wiedza
  • Certyfikaty
  • Kongres Jakości
QMAG.QMAG.
Home»Wiadomości»Cztery podejścia do delegowania – którym Szefem jesteś Ty?
Wiadomości

Cztery podejścia do delegowania – którym Szefem jesteś Ty?

25 kwietnia, 20238 Mins Read
Facebook Twitter Pinterest LinkedIn Tumblr WhatsApp Email
Share
Facebook Twitter LinkedIn WhatsApp Pinterest Email

Jedną z bazowych kompetencji menedżera jest umiejętność tworzenia odpowiednich par „człowiek – zadanie”, czyli umiejętność delegowania. Jak Ty delegujesz zadania? Impulsywnie czy ekstensywnie? A może jeszcze inaczej?

Delegowanie zadań – nic prostszego!

Zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika.

Jedną z bazowych kompetencji menedżera jest umiejętność tworzenia odpowiednich par „człowiek – zadanie”, czyli umiejętność delegowania. Delegowania w taki sposób, by z jednej strony optymalnie zagospodarować kompetencje i potencjał pracowników, zaś z drugiej – by zapewnić właściwe realizowanie zadań. Jakie są tu kolejne kroki?

  1. Wyodrębniamy zadania, które są do zrealizowania w dziale, zespole, projekcie.
  2. Do poszczególnych zadań przypisujemy osoby, które będą je realizowały.
  3. Rozmawiamy kto – co (przeprowadzamy rozmowę delegującą).
  4. Zadania są realizowane.

Chciałoby się powiedzieć – nic prostszego . Jeśli jednak choć raz zdarzyło Ci się, że:

• nie każdy wiedział, co powinien robić,

• nie każdy chciał robić to, co powinien robić,

• nie zawsze ludzie znajdywali chęć, by wspierać innych,

• nie zawsze informacje docierały tam, gdzie powinny dotrzeć (albo docierały tam, gdzie nie powinny),

…to wiesz, że aż takie proste to nie jest. Dlaczego? Przyczyn możemy szukać w kilku miejscach. Na początku przyjrzyjmy się dwóm obszarom, które są związane z budowaniem stanu „empowered” w pracowniku*.

Delegowanie zadań – „gap” po stronie pracownika

Pierwszy problem, na który często zwracają uwagę menedżerowie podczas szkoleń, to pracownik, który nie ma motywacji do realizacji zadania. Motywacji tej pracownik może nie mieć z różnych powodów.

NO TRUST: Nie ma zaufania, że menedżer „deleguje” zamiast „stosować spychologię”. Niepokoi się, że poniesie osobiste konsekwencje błędów, jednocześnie nie otrzymując niezbędnego wsparcia. To aspekty związane z budowaniem w firmie kultury zarządzania, a także z budowaniem autorytetu menedżera w zespole.

NO MEANINGFULL: Nie czuje, że zadanie należy do jego zakresu zadań. Nie czuje wagi zadania (dla zespołu, dla firmy, dla klientów). Nie czuje, że zadanie wspiera go osobiście – jego plany rozwojowe, zainteresowania, marzenia. To aspekt związany z poczuciem sensu zadania (sinkowe „WHY”).

NO COMPETENCE: Nie czuje, że posiada niezbędną wiedzę lub umiejętności, które pozwolą mu osiągnąć sukces. Może też tych kompetencji faktycznie nie posiadać .

NO CHOICE: Nie czuje, że ma wpływ na to, w jaki sposób realizować zadanie najsensowniej lub na to, jakie zadania są mu delegowane.

Oczywiście stwierdzenie, że jest to „gap po stronie pracownika”, jest nadużyciem – widzisz zapewne, że zadbanie o te elementy jest po stronie menedżera .

Delegowanie zadań – „gap” po stronie warunków

Ostatnim ważnym elementem „stanu empowered” jest brak wiary pracownika w możliwość osobistego wpływu na rezultaty działań (NO IMPACT). Może to wynikać np. z:

• niewłaściwych narzędzi pracy, które utrudniają osiągnięcie sukcesu;

• braku uprawnień, które są niezbędne do realizacji zadania;

• braku uzgodnionego zakresu wsparcia od osób, z którymi trzeba współpracować przy realizacji zadania (i w związku z tym konieczność „proszenia się” o np. informacje, konsultacje itp.);

• brak uzgodnienia zakresu samodzielności decyzyjnej;

• blokowanie działań lub ich rezultatu przez inne fragmenty organizacji.

Delegowanie zadań – „gap” po stronie postawy szefa, czyli 4 podejścia do delegowania

Rozwijając aspekt TRUST, należy przyjrzeć się SPOSOBOWI DZIAŁANIA MENEDŻERA w procesie delegowania zadań. Zainspirowana artykułem o typach decyzji zakupowych** zapraszam do czterech sylwetek menedżerskich i refleksji nad tym, do której z nich jest Ci najbliżej .

DELEGOWANIE IMPULSYWNE

Niektórzy szefowie delegowanie traktują trochę jak „sprzedaż impulsywną”. Na czym polega takie podejście do delegowania?

  1. „Przychodzi” zadanie do szefa – może to być zadanie dla zespołu lub zadanie menedżerskie, które można delegować (a pamiętajmy, że nie wszystkie można!).
  2. Szef – przeciążony zadaniami – idzie korytarzem / siedzi w gabinecie i myśli, że zadanie trzeba komuś zlecić.
  3. Oczy szefa padają na (*podkreśl właściwe): pracownika idącego również korytarzem, pracownika siedzącego przy kawie, pracownika patrzącego w ścianę / sufit / okno, notatkę o pracowniku na post-it na biurku (kompletnie niezwiązaną z tematem), wyświetlające się nazwisko pracownika na dzwoniącym właśnie telefonie,… [wpisz własna opcję].
  4. W głowie szefa w ciągu nanosekundy „łączą się kropki” i pojawia się decyzja „sprzedażowa”: „tak, to właśnie TEN pracownik, da radę” lub „on nie da rady, szukamy dalej”.
  5. Jeśli pracownik wpadł w przegródkę „to ON/ONA” – otrzymuje zadanie.
DELEGOWANIE NAWYKOWE

A jak ta sama decyzja przebiega w przypadku szefa, który zadania deleguje w sposób „nawykowy”? Spójrzmy:

  1. Przychodzi zadanie do szefa – może to być zadanie dla zespołu lub zadanie menedżerskie, które można delegować.
  2. W głowie szefa w ciągu nanosekundy „łączą się kropki”: „X zawsze to robił/a, on/a to dostanie”.
  3. X otrzymuje zadanie.

W tym przypadku szef przypisał nawykowo pracownika do danego zadania lub typu zadań i podejmuje decyzje automatycznie.

DELEGOWANIE LIMITOWANE

Bardzo podobnie wygląda trzeci proces – delegowanie „limitowane” – choć motywy menedżera są odmienne:

  1. Przychodzi zadanie do szefa – może to być zadanie dla zespołu lub zadanie menedżerskie, które można delegować.
  2. W głowie szefa w ciągu nanosekundy „łączą się kropki”: „Rzecz jasna, X to zrobi, na nim/niej zawsze można polegać!”.
  3. X otrzymuje zadanie.

W tym podejściu w głowie szefa pracownik jest „marką”, na której można polegać bez względu na temat i okoliczności.

DELEGOWANIE EKSTENSYWNE

Czwarty szef działa zupełnie inaczej – ekstensywnie. Na czym takie delegowanie polega?

  1. Przychodzi zadanie do szefa – może to być zadanie dla zespołu lub zadanie menedżerskie, które można delegować.
  2. W głowie szefa uruchamia się lista pytań (znajdziesz je w checkliście na końcu artykułu), związanych z (1) pracownikami (cele, marzenia, kompetencje, plany rozwoju, obciążenie zadaniami), (2) zadaniem (powiązania z innymi zadaniami, wartość dla pracownika, zespołu, firmy, klientów), (3) procesem (uwarunkowania narzędziowe, niezbędne wsparcie, powiązanie z innymi procesami i osobami w firmie), (4) sytuacją (kryzys – „pali się”, problem – „widać dym, ale mamy jeszcze trochę czasu” czy okazja – „mamy luz i czas”).
  3. Szef „rozrysowuje sobie” w głowie matrycę „pracownicy – zadania do delegowania”.
  4. Szef dobiera świadomie „co – komu” uwzględniając wszystkie przeanalizowane czynniki oraz cel, jaki sobie stawia w konkretnej sytuacji: (1) optymalne wykorzystanie kompetencji, które pracownicy już posiadają lub (2) rozwój kompetencji i potencjału pracowników.
  5. Szef deleguje zadanie zgodnie z wynikiem analizy sytuacji związanej z delegowanym zadaniem.
Cztery postawy menedżerów w delegowaniu – system 1 i 2

Być może czytasz dwie lub trzy pierwsze sylwetki Szefów i myślisz sobie: „Ale bzdura! Przecież menedżerowie tak nie działają!”. Jeśli tak – gratuluję. Jednak tak funkcjonuje kahnemannowski „system 1” podejmowania decyzji – szybki, intuicyjny, emocjonalny. I fakt, niektórzy menedżerowie tak nie działają… przynajmniej zazwyczaj .

Choć są sytuacje, w których dzięki zastosowaniu „systemu 1” oszczędzamy czas – nawet jeśli decyzje są wystarczające, a nie optymalne. Szczerze – czy nie zdarzają Ci się sytuacje, że pracownik dostaje z automatu zadanie, bo „akurat wygląda na wolnego” (impulsywne), „zawsze je dostawał” (nawykowe), „bo jest odpowiedzialny i zawsze się wywiązuje, nie ważne co to” (limitowane)? Wyobrażam sobie sytuacje, w których delegowanie „limitowane” i „nawykowe” warto wykorzystywać, np. w sytuacjach kryzysu. Gdy jednak tego typu delegowanie stosujemy nieświadomie, jako automatyzm menedżerski – możemy zdruzgotać motywację pracowników, ponieważ zaburzamy stan empowered (poczucie zaufania, wpływu, wyboru, ważności, kompetencji).

Delegowanie nie jest „nanosekudną”. Delegowanie to proces:

• świadome i przemyślane podejmowanie decyzji „kto – co”,

• rzetelne przygotowanie się do rozmowy i jej przeprowadzenie,

• monitorowanie realizacji, wspieranie i reagowanie, gdy trzeba,

• oraz podsumowanie i wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

I tak właśnie działa szef delegujący „ekstensywnie” – racjonalnie, celowo i świadomie. Mam nadzieję, że przedstawiona na stronie obok checklista wesprze cię w tym.

Świadome delegowanie zadań – checklista dla menedżerów

Oto kilka pytań, jakie warto sobie zadać, by upewnić się, że w procesie delegowania uruchamiamy „system 2” – racjonalny, celowy i świadomy.

PRZED ROZPOCZĘCIEM DELEGOWANIA
  1. Czy wiem, jakie zadania mogę, powinnam/powinienem, a jakich NIE mogę delegować?
  2. Czy zadanie jest z kategorii kryzys (pali się), problem (widać dym, ale mamy jeszcze trochę czasu) czy okazja (mamy luz i czas)?
  3. Czy wypracowałam/em z pracownikiem „pomysł na niego” w moim zespole/w mojej firmie?
  4. Czy podejmując decyzję „co – komu” wzięłam / wziąłem pod uwagę cele i motywacje pracownika?
  5. Czy gruntownie przemyślałam/em, w jaki sposób „pomysł na pracownika” łączy się z delegowanym zadaniem?
  6. Gruntownie przemyślałam/em, w jakim stopniu i w jakim zakresie realizacja delegowanego zadania powiązana jest z innymi zadaniami i procesami w firmie oraz zadbałam/em, by te zadania/procesy wspierały pracownika?
PRZYGOTOWUJĄC SIĘ DO ROZMOWY DELEGUJĄCEJ
  1. Czy omówiłam/em z pracownikiem, w jaki sposób zadanie łączy się z jego osobistymi celami? Czy właściwie wyjaśniłam/em decyzję o wyborze tego właśnie pracownika?
  2. Czy omówiłam/em z pracownikiem, w jaki sposób zadanie łączy się z celami zespołu i firmy?
  3. Czy zapewniłam/em pracownikowi niezbędne kompetencje (upewniłam/em się, że pracownik CZUJE, że posiada wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji zadania; a jeśli nie – czy zaplanowałam/em, w jaki sposób tę wiedzę i umiejętności zapewnić)?
  4. Czy stworzyłam/em pracownikowi odpowiednie warunki, by osiągnął sukces w zadaniu (techniczne, narzędziowe, systemowe, społeczne – np. informacja do innych osób, formalne – np. upoważnienia)?
  5. Czy w odpowiednim stopniu uaktywniłam/em pracownika do współtworzenia pomysłu na realizację zadania i procesu pracy z zadaniem?
  6. Czy uzgodniłam/em z pracownikiem optymalny (nie za duży, nie za mały) poziom wsparcia w procesie realizacji zadania (ode mnie, od innych osób)?
  7. Czy omówiłam/em z pracownikiem odpowiedzialności w zadaniu (jego, moje, osób wspierających/współpracujących)?
  8. Czy wspólnie z pracownikiem rozpisałam/em zadanie w proces, z etapami, zasobami, terminami? Czy ustaliliśmy checkpointy?
  9. Czy – na zakończenie – upewniłam/em się, że tak samo rozumiemy nasze uzgodnienia: zadanie, jego rezultaty oraz sposób pracy nad zadaniem?
PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY DELEGUJĄCEJ
  1. Czy zrealizowałam/em wszystkie zadania (z tych, które ustaliliśmy, że należą do mnie), by zapewnić pracownikowi warunki do zrealizowania zadania z sukcesem?
  2. Czy zaplanowałam/em czas na uzgodnione wsparcie pracownika?
  3. Czy zagryzłam/em zęby i dałam/em pracownikowi przestrzeń, by działał po swojemu? (a jednocześnie zgodnie z naszymi ustaleniami)
PO ZAKOŃCZENIU REALIZACJI DELEGOWANEGO ZADANIA
  1. Czy spotkałam/em się z pracownikiem, by omówić efekty realizacji zadania?
  2. Czy pomogłam/em pracownikowi przeanalizować proces pracy nad zadaniem: rozpoznać, co poszło dobrze (i należy to w przyszłości kontynuować), a co może poprawić i w jaki sposób w przyszłości?
  3. Czy omówiłam/em z pracownikiem, jaka wartość dało mu to zadanie (rozwojowo, motywacyjnie, społecznie)?
  4. Czy zaprosiłam/em pracownika do podjęcia decyzji, czy w przyszłości chciałby realizować podobne zadania (a może inne i co to znaczy „inne”)?
  5. Czy celebrowałam/em sukces pracownika?

Magdalena Robak

* Cztery wymiary budujące stan empowered są kategoriami psychologicznymi odzwierciedlającymi subiektywne odczucia pracownika w stosunku do sytuacji. Za: I. Marzec, Empowerment pracowniczy w dążeniu do doskonalenia organizacji, http://www.zti.com.pl/instytut/pp/referaty/ref33_full.html, dostęp: 09.06.2016 r., [źródło modelu: Greasley, K., Bryman, A., Dainty, A., Price, A., Soetanto, R., King, N. (2005). Employee perceptions of empowerment. Employee Relations, 27(4), 354–368]; *model zintegrowany z wymaganiami wobec organizacji, liderów i pracowników praktycznie realizujących empowerment (źródło: http://www.morganmanagementconsulting.com/org_empowerment.html)

** https://brandnewportal.pl/neuromarketing-i-perswazja/decyzje-zakupowe/

delegowanie robak zarządzanie zespółl
Share. Facebook Twitter Pinterest LinkedIn Tumblr WhatsApp Email

Related Posts

Ogólnopolski Kongres Jakościowy 2025: Wiedza. Relacje. Biznes.

4 marca, 2025

Zarządzanie ryzykiem w ISO 9001 jako narzędzie rozwoju dla MŚP

20 lutego, 2025

Przywództwo w zarządzaniu jakością – fundament wspólnych sukcesów

10 lutego, 2025

Cut Steel: Pasja, Technologia i Rozwój

29 stycznia, 2025

Rewolucja w sterylizacji narzędzi

24 stycznia, 2025

Szansa dla okulistyki

15 stycznia, 2025
Nie przegap

Ogólnopolski Kongres Jakościowy pod Patronatem Fundacji Qualitas

19 maja, 2025

Tegoroczny maj do najcieplejszych nie należy. Ale gdyby wykorzystać kamerę termowizyjną nad mapą Polski, okazałoby…

Jakość, która buduje zaufanie – Olimp Labs na światowym poziomie

13 maja, 2025

Problem Solving – kluczowa kompetencja XXI wieku, którą każdy zespół powinien rozwijać

28 marca, 2025

OCEAN MOŻLIWOŚCI – EFEKTWNOŚC ENERGETYCZNA W STRATEGII FIRMY

10 marca, 2025
Social
  • Facebook
  • LinkedIn
  • Instagram
  • YouTube
Nasz wybór

Ogólnopolski Kongres Jakościowy pod Patronatem Fundacji Qualitas

19 maja, 2025

Jakość, która buduje zaufanie – Olimp Labs na światowym poziomie

13 maja, 2025

Problem Solving – kluczowa kompetencja XXI wieku, którą każdy zespół powinien rozwijać

28 marca, 2025

OCEAN MOŻLIWOŚCI – EFEKTWNOŚC ENERGETYCZNA W STRATEGII FIRMY

10 marca, 2025
Newsletter

Wysyłając zgłoszenie akceptujesz naszą Politykę Prywatności.


Quality Magazyn

Wyjątkowe i jedyne w Polsce czasopismo dla praktyków jakości, auditorów, kadry zarządzającej, naukowców, studentów, biznesmenów i liderów.

Kontakt

redakcja@qualitymagazyn.eu
+48 780 454 252

Facebook Instagram YouTube LinkedIn
Newsletter

Wysyłając zgłoszenie akceptujesz naszą Politykę Prywatności.

© 2005 - 2025 Public PR. Wszystkie prawa zastrzeżone.

Type above and press Enter to search. Press Esc to cancel.

Ta strona korzysta z ciasteczek aby świadczyć usługi na najwyższym poziomie. Dalsze korzystanie ze strony oznacza, że zgadzasz się na ich użycie.Zgoda