Ostatnio przyciągnęło moje myśli znane hasło „zasoby ludzkie”. Skoro ludzie są zasobem, to czy firmy rzeczywiście dbają o nich tak samo, jak o pozostałe zasoby? I tak powstał subiektywny przegląd zarządzania dwoma zasobami firmy: autami i ludźmi.
KUPUJĄC AUTA zbieramy dokładne informacje, weryfikujemy historię i dokumentację, robimy przegląd przed-zakupowy. Śledzimy rynek i nowości. Wybieramy najtańszą optymalną opcję. Dajemy sobie czas na poczucie i dotarcie auta. Dbamy o całość działań wprowadzających do firmy (rejestracje, ubezpieczenia itp.). W trakcie eksploatacji dolewamy odpowiednie paliwo, monitorujemy na bieżąco lampki kontrolne, uzupełniamy płyny. Przekazujemy osobie użytkującej osobistą odpowiedzialność (nawet finansową) za utrzymanie, usterki itp. Dbamy o przestrzeganie terminów przeglądów i planujemy je z wyprzedzeniem. Naprawy wykonujemy w sprawdzonym, doświadczonym serwisie (to bezpieczeństwo). Liczy się jakość i stan zasobu – im lepiej o niego zadbamy, tym lepsza będzie cena odsprzedaży. Na koniec auta pucujemy, żeby ładniej wyglądały i zainteresowały nabywcę.
ZATRUDNIAJĄC PRACOWNIKA robimy to minimalnym kosztem (wywiad, czyli najmniej trafna metoda). Jeśli stosujemy assessment, to ten tani. Rzadko mamy czas na zdobywanie nowoczesnej wiedzy o zarządzaniu – są pilniejsze sprawy. Wybieramy najtańszą wystarczającą opcję. Wprowadzamy do firmy szybko, bo przecież robota czeka. Dolewamy tylko olej lub tylko benzynę (różnicowanie jest drogie). Jak na myjnię to wszyscy, jak nie – też wszyscy. Często nie mamy czasu na monitorowanie stanu zasobu – koncentrujemy się na dyscyplinowaniu, gdy zaświeci ‘czerwona lampka’. Liderzy nie biorą na siebie odpowiedzialności za stan zasobów – zasób ma sam o siebie zadbać, rozwinąć się, nauczyć i zmotywować.
My oczekujemy wyników. Przegląd (ocena) jest rzadki, oparty na uniwersalnych kryteriach (bo taniej). I oceniani i oceniający często nie wiedzą jaki jest sens i cel przeglądu – robią go, bo trzeba. Wyniki sporadycznie przekładają się na długofalowe plany napraw (rozwojowe). Liczą się wyniki i procesy – najmniej stan samego zasobu. Naprawiając zasób dbamy o niską cenę mechaników i tworzymy jak największe grupy, bo tak jest taniej (nieważne, że połowa na tym nie skorzysta). Indywidualne wsparcie jest tylko dla wybranych. Koncentrujemy się na naprawie tego, co jest niezbędne ‘tu i teraz’. A na zakończenie współpracy? Mało skupiamy się w jakim stanie zasób od nas wyjdzie. To już zmartwienie przyszłego użytkownika.
Przedstawione porównanie jest oczywiście dydaktycznie przesadzone…, a jednak… W polskim zarządzaniu głośno jest o turkusie, zarządzaniu partycypacyjnym, samozarządzaniu. O motywacji 3.0, empowerment i pełnej partycypacji. Pytanie brzmi, czy rzeczywiście jesteśmy już gotowi, żeby przeskoczyć na poziom turkusu? Czy nauczyliśmy się na tyle profesjonalnie zarządzać starymi, dobrymi ‘zasobami ludzkimi’, by wprowadzić nasze firmy na drogę ku współdziałaniu z ludźmi?
Magdalena Robak, psycholog organizacji i pracy. Od 20 lat pomaga menedżerom i pracownikom rozwijać ich kompetencje i efektywność osobistą, usprawniać kierowanie zespołem, współpracę oraz jakość obsługi Klientów. Wspiera też procesy personalne (systemy ocen, selekcja) oraz jakość zarządzania. Rozwija w Polsce metodę facylitacji Clean Coaching, która daje firmom i ludziom bezpieczne, nieingerujące środowisko do zmiany i rozwoju. Jest członkinią Polskiej Izby Firm Szkoleniowych oraz International Project Management Association (i asesorem Polish Project Excellence Award). Jej marzeniem jest, by organizacje i ludzie szli swoją drogą świadomie.
