Firma, szczególnie duża, kojarzy nam się zwykle ze zbudowaną na wzór armii strukturą hierarchiczną, gdzie dokładnie wiadomo, kto komu wydaje polecenia, a następnie kontroluje ich wykonanie. Każdy pracownik ma ściśle związany z jego stanowiskiem zakres czynności, a także indywidualnie wyznaczone cele, od osiągnięcia których są uzależnione premie, prowizje i nagrody
Ten wprowadzony w XIX wieku system miał być może jakiś sens, gdy na liniach produkcyjnych stali niepiśmienni wyrobnicy, jednakże dziś powoduje niewyobrażalne marnotrawstwo ludzkiej kreatywności. Niestety nadal dość liczni jego zwolennicy zdają się nie dostrzegać, że tak właśnie funkcjonowały powszechnie dziś krytykowane „gospodarki planowe” całego radzieckiego imperium. Ich legendarna nieskuteczność wynikała przede wszystkim stąd, że człowiek był traktowany jako narzędzie służące do realizowania planów centrali. Jest wysoce zastanawiające, że mimo powszechnej zgody co do nieskuteczności gospodarek nakazowo-rozdzielczych, radziecki wzorzec zarządzania wielu menedżerów nadal uważa za niepodważalny, choć z pewnością nie zdają sobie z tego sprawy. Na szczęście coś już w tej materii zaczyna się zmieniać. Frederic Laloux w swojej książce Pracować inaczej dokonuje syntezy nowego modelu organizowania pracy zespołowej, którego narodziny sięgają połowy XX wieku, ale który dopiero w ostatnim dwudziestoleciu zaczyna nabierać rozpędu. Ten nowy model, który autor nazywa „turkusowym”, charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością, którą zawdzięcza odrzuceniu większości, zdawałoby się nienaruszalnych, zasad korporacyjnego porządku: budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W to miejsce wprowadza zasady, które dla przeciętnego menedżera brzmią wysoce niewiarygodnie, by nie powiedzieć — śmiesznie i naiwnie. Przyjrzyjmy się jednej z nich: Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam pomóc. To przecież jakaś utopijna fantasmagoria! Czy tego typu stwierdzenie może być wskazówką wyznaczającą kierunek rozwoju firmy? Czy może lec u podstaw jakiegokolwiek biznesplanu? Okazuje się, że tak, trzeba je tylko umieć odczytać. Podzielmy tę wypowiedź na trzy części i przeanalizujmy każdą z nich z osobna. Kiedy działamy w głębokiej uczciwości — gdy działamy zgodnie z naszym systemem wartości, w poczuciu, że robimy coś ważnego i potrzebnego, że możemy być z tego dumni; i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie — gdy działamy w warunkach uwalniających naszą kreatywność, gdy dano nam prawo podejmowania decyzji i popełniania błędów (niezbędne dla kreatywności!), gdy mamy poczucie sprawczości i wpływu na otaczającą nas rzeczywistość, a więc i na naszą przyszłość; wszechświat robi wszystko, by nam pomóc — mamy statystyczną pewność sukcesu, na co wskazują zarówno badania naukowe, jak i codzienna praktyka biznesowa. Czyżby to było aż tak proste? W rzeczywistości i jest, i nie jest, gdyż prostota tych zasad w żadnej mierze nie przekłada się na prostotę ich wdrożenia w życie. Przekształcenie firmy tradycyjnej w turkusową oznacza dokonanie głębokiej przemiany cywilizacyjnej w firmie oraz emocjonalnej każdego z nas. Wymaga determinacji, pracy i czasu. Zwykle zajmuje kilka lat, ale pierwsze efekty mogą pojawić się znacznie wcześniej. Laloux pokazuje w swojej książce przykłady turkusowych organizacji, wśród których znajdujemy globalną korporację AES prowadzącą produkcję i dystrybucję energii elektrycznej i zatrudniającą 40 tys. pracowników, firmę BSO/Origin z branży IT (10 tys. zatrudnionych), holenderską organizację pielęgniarek środowiskowych Buurtzorg (15 tys. zatrudnionych i ta liczba stale rośnie), największą na świecie amerykańską firmę przetwórstwa pomidorów Morning Star (2,4 tys. zatrudnionych) czy też niemiecką szkołę ESBZ, obejmującą 1,5 tys. realizatorów procesu dydaktycznego, którymi są uczniowie, nauczyciele i rodzice.
Mnie z kolei w ciągu ostatnich trzech lat udało się spotkać przedstawicieli kilkuset firm, które przyjęły turkusową filozofię i cywilizację. Spotykam ich praktycznie na wszystkich moich wykładach, a takich audytoriów mam rocznie około osiemdziesięciu. Dokładniejsze opisy tych, które poznałem bliżej, można znaleźć na mojej witrynie pod adresem: http://www.moznainaczej.com.pl/turkus. Warto też dodać, że turkusowe firmy — mimo swoich nieortodoksyjnych zasad, a prawdę mówiąc, to właśnie dzięki nim — radzą sobie (w tym biznesowo) znacznie lepiej niż firmy zarządzane tradycyjnie. Laloux zwraca uwagę że wszystkie firmy, które opisał w swojej książce — a ja to potwierdzam w przypadku polskich „turkusów” — wykształciły bardzo podobne zasady, nie wiedząc o sobie nawzajem, nie znając książki Laloux i nie odwołując się do żadnego wspólnego wzorca. Doszły do tych zasad wychodząc z racjonalnego założenia, że człowiek działa najskuteczniej w warunkach wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy. To przecież nic nowego. Wiemy to od stuleci, ale najczęściej myślimy o tym w perspektywie społeczeństw, a nie firm i organizacji. A przecież ludzie mogą być kreatywni i twórczy zawsze i wszędzie, gdy tylko stworzymy im warunki do takiego działania. Firmy turkusowe odwracają tradycyjny porządek rzeczy, zgodnie z którym dążymy do sukcesu, by w ten sposób „kupić” sobie dobre życie. Skoro to ono jest dla nas celem ostatecznym — mówią — to uczyńmy je naszym celem codziennym. Dobre życie to poczucie, że to, co robimy, jest ważne, komuś potrzebne; że pozwala nam się rozwijać, wykorzystywać i doskonalić nasze talenty. Dobre życie toczy się wśród ludzi, do których mamy zaufanie, a oni je odwzajemniają. Praca w organizacjach zapewniających dobre życie jest radością, a przez to jest wydajniejsza, bardziej innowacyjna i obarczona mniejszą liczbą błędów. I to właśnie daje tym firmom przewagę na rynku. Aby zrealizować taki program, organizacje turkusowe przyjmują całkowicie nowe zasady organizacji pracy. Oto najważniejsze z nich: przyjmijmy jako nasz cel główny zmienianie świata na lepsze, a w tym zmienianie na lepsze naszego środowiska pracy; budujmy na zaufaniu, poczuciu odpowiedzialności i partnerstwie; odrzućmy współzawodnictwo na rzecz współpracy; dorzućmy tzw. systemy motywacyjne na rzecz poczucia satysfakcji z tego, co robię i jaki jestem (motywowanie godnościowe); odrzućmy zarządzanie (wydawanie poleceń i kontrolę ich wykonania) na rzecz samoorganizacji zespołów – niech decyzje podejmują specjaliści, a nie kierownicy; odrzućmy hierarchiczną strukturę kierowniczą na rzecz sieciowej struktury procesowej. W firmie turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował; nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to nie są potrzebni nadzorcy. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres czynności każdego pracownika mieści się w jednym zdaniu: „Robisz to, co potrafisz, wtedy, gdy jest to potrzebne i bierzesz za to odpowiedzialność”. W konsekwencji nikt nie mówi: „To nie należy do moich obowiązków”.
Kierownicy przestają pełnić rolę nadzorców, a stają się liderami idei, mentorami w obszarach zawodowych i społecznych, moderatorami debat. Firmy turkusowe przypominają wielokomórkowe organizmy, w których nie m a centralnego sterowania, a różniące się funkcjami komórki zlecają sobie wykonywanie zadań. Przez pięćset milionów lat przyroda tak właśnie wykształciła organizmy biologiczne. Dziś organizacje budowane przez ludzi zaczynają brać z nich przykład. Różne są drogi do turkusowego celu – tak różne, jak różne są organizacje i pracujący w nich ludzie – można jednakże wskazać pewien wspólny kierunek, a może lepiej dekalog, budowania organizacji turkusowej:
nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć;
nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy;
unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy;
nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia;
nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej;
nie pytaj ludzi, co mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza;
nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu;
nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak ty się z tym czujesz (tzw. komunikat ja);
nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji;
nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.
W firmach turkusowych zysk przestaje być celem, ale nadal pozostaje koniecznością. Aby zapewniać dobrą pracę, firma musi nie tylko dobrze wyposażyć stanowiska pracy, ale także zaoferować dobre wynagrodzenie. Musi się rozwijać — nawet jeżeli nie gabarytowo (Tomáš Sedláček poddaje ten imperatyw w wątpliwość), to co najmniej technologicznie — musi też dbać o rozwój pracowników. A to wszystko kosztuje. Okazuje się jednak, że tam, gdzie zysk przestaje być celem, a staje się środkiem do realizacji inspirującego (to ważne!) celu, tam jest większy niż w firmach, które troszczą się przede wszystkim o zysk. Firma Morning Star ma dwucyfrowy wzrost rok do roku od 20 lat i jest dziś największą na świecie firmą przetwórstwa pomidorów. Młodsza od niej firma Marco z Gliwic (patrz moja witryna) osiąga 20 proc. stopę zysku przy pięknej siedzibie, dobrych wynagrodzeniach i wielu pozapłacowych korzyściach dostępnych dla wszystkich pracowników. A 10 proc. swojego zysku przeznacza w każdym roku na cele społeczne. Obserwując i spotykając kolejne firmy turkusowe, nabieram przekonania, że jest to kierunek rozwoju nie tylko gospodarek świata, ale też i społeczeństw. Bo jeżeli organizacje turkusowe wygrywają z tradycyjnymi, to będzie ich coraz więcej. Do turkusowej wizji świata zachęcam szczególnie tych przedsiębiorców, którzy dziś zakładają swoje firmy, bo tworzenie turkusu od podstaw jest znacznie łatwiejsze niż transformacja firmy tradycyjnej. Budując firmę turkusową, macie szansę wygrywać na rynku, nie rezygnując z dobrego życia już dziś. Jednakże w tej intencji musicie być do bólu uczciwi. Turkus budowany na pokaz to prosta droga do porażki.
Czytelników, którzy chcieliby przeczytać więcej na temat turkusowej samoorganizacji, zachęcam do pobrania z mojej witryny (http://www.moznainaczej.com.pl/artykuly-wlasne/turkusowa-firma-xxi-w) dłuższej wypowiedzi na ten temat pt. Kompendium turkusowej samoorganizacji. Tamże znajduje się link do mojego video-wykładu Turkusowa firma XXI wieku.
A kto chciałby dowiedzieć się nie tylko, czym turkus jest, ale jak do niego doprowadzić, niech sięgnie po drugie wydanie mojej Doktryny jakości. W wersji cyfrowej można je bezpłatnie pobrać z mojej witryny: http://www.moznainaczej.com.pl/moja-ksiazka.
prof. Andrzej Blikle
