„Przejście na pracę zdalną uwidoczniło dużo braków, które mamy głównie na poziomie przepływu informacji i zakresu decyzyjności poszczególnych osób. Pojawiło się sporo konfliktów, a te, które były wcześniej, przybrały na sile”
Czy i co zmieniło się w komunikacji i współpracy w czasie pandemii? Jak aktualnie firmy oceniają poziom więzi pomiędzy pracownikami oraz jakie działania są podejmowane, by o tę więź i współpracę zadbać?
Współpraca jest definiowana jako „zdolność tworzenia więzi i współdziałania z innymi, umiejętność pracy w grupie na rzecz osiągania wspólnych celów, umiejętność zespołowego wykonywania zadań i wspólnego rozwiązywania problemów”.
Tworzenie więzi to chyba najtrudniejszy element budowania współpracy. Ten element nazywam gotowością do budowania relacji i podjęcia współpracy. Często – czy w relacjach osobistych, czy zawodowych – funkcjonujemy na określonym poziomie deklaratywności. Ten poziom jest prosty. Łatwo jest powiedzieć: „Tak, chcę”. Zwłaszcza, jeśli to „Tak, chcę” sprawi przyjemność drugiej osobie albo z nas zdejmie odpowiedzialność za podejmowanie konkretnych działań.
Element prawdziwej gotowości i chęci do podjęcia współpracy z innymi jest kluczowy. Samo „tak” nie wystarczy. Musimy mieć świadomość konsekwencji i konieczności podejmowania działań, które stanowią swego rodzaju kontynuację „tak”. Jeśli powiem, że chcę współpracować, oznacza to, że jestem gotowa na różne sytuacje: łatwiejsze, trudniejsze, wymagające ode mnie rozwoju, zmiany utrwalonych schematów działania lub też po prostu albo aż wychodzenia naprzeciw potrzebom moich współpracowników.
Jeśli do tego wiemy, do czego dążymy, a działania podejmowane przez menedżerów są spójne, procesy organizacyjne przejrzyste, a reguły współpracy jasne i akceptowalne – tworzenie czy utrzymywanie więzi z innymi staje się łatwiejsze i bardziej możliwe.
Współpraca to współdziałanie, a więc umiejętność komunikowania się w realizacji zadań często zależnych od siebie. W tym przypadku praca zdalna pokazała, jaki potencjał mamy w organizacji, zespołach, ale też czego nam brakuje i gdzie mamy deficyt: czy na poziomie kompetencji pracowników, czy na poziomie procesów organizacyjnych.
„Spotkania zdalne wpłynęły na poprawę jakości współpracy w naszej organizacji. Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie dużo bardziej koncentrują się na efektywnym wykorzystaniu czasu oraz dokładnym przekazywaniu zadań”.
Część firm postawiła na jasną i przejrzystą komunikację. Pojawiły się potrzeby związane ze zwiększeniem zakresu i częstotliwości spotkań zdalnych. Co więcej, takie działania udrożniły przepływ informacji.
„Praca zdalna poniekąd wymusiła poprawę komunikacji”, co spowodowało większą potrzebę skoncentrowania się menedżerów, ale także pracowników, na skuteczności. Paradoksalnie, w sytuacji, kiedy pracownicy pracują stacjonarnie, może to mieć negatywny wpływ na ich relacje – w związku z reżimem sanitarnym nie mogą bowiem spotykać się ze sobą i tym samym utrzymywać relacji na tym poziomie, który był jeszcze przed pandemią.
Dotychczasowe doświadczenia – bazuj na tym, co działa
„Tam, gdzie współpraca i komunikacja przebiegała na dobrym poziomie, aktualnie ludzie na tym bazują – to jest ogromny potencjał”.
Obecnie „zyski” zbierają te firmy, w których przed wybuchem pandemii położony był nacisk na rozwój relacji, kompetencji i zadbanie o procesy warunkujące efektywną współpracę. W organizacjach takich bardzo często przejście na pracę zdalną było kolejnym etapem rozwoju. Będzie tutaj mniej konfliktów czy innych trudnych sytuacji, a jeśli się pojawią, to można odwoływać się do istniejących wcześniej procedur czy choćby zwyczajów.
Poziom dojrzałości menedżerskiej
To menedżerowie zarządzają zespołami i od poziomu ich kompetencji w dużej mierze zależy, czy i jak będą współpracować ludzie. Wydaje się, że kluczowym czynnikiem jest tu umiejętność łączenia komunikacji zadaniowej z tą osobistą i relacyjną, a także znajomość swoich pracowników.
„Mam kilku takich pracowników, którzy mają skomplikowaną sytuację osobistą czy rodzinną związaną np. z chorą osobą w domu i koniecznością opieki nad nią. Na tyle, na ile było to możliwe, staraliśmy się z Zarządem wyjść maksymalnie naprzeciw poprzez wprowadzenie elastycznego czasu pracy”.
Praca zdalna a jakość spotkań
Kalendarz wypełniony, spotkanie za spotkaniem, czas na pracę itp. Tak wygląda w większości firm rzeczywistość. Wskazują one jednak, że obserwują zwiększenie efektywności spotkań zdalnych, a tym samym zwiększenie jakości przepływu informacji.
„Spotkanie zdalne są bardziej efektywne, ponieważ zarówno menedżerowie, jak i pracownicy, bardziej koncentrują się na efektywnym wykorzystaniu czasu”. Nauczyliśmy się lepiej zarządzać czasem: spotkania ustawiamy na konkretne godziny, kontrolujemy, by nie przekroczyć czasu, dokładnie planujemy działania, które danego dnia lub tygodnia należy zrealizować.
Często też dzięki zdalnej komunikacji zwiększył się jej zasięg.
„W spotkaniach może uczestniczyć więcej osób – kiedyś dochodził czynnik związany z podróżami. Aktualnie pracownicy są dużo bardziej zaangażowani. Ważne jest także to, że w trakcie takich spotkań mogą poznawać się ludzie, którzy wcześniej się nie znali”.
Kontrola a zaufanie?
Znaczenie ma tutaj kultura organizacji i dotychczasowe doświadczenia. Pracownicy, którzy są zaangażowani i związani zarówno z organizacją, jak i ze sobą wzajemnie, są zmotywowani do tego, by dbać o relacje w zespole. Spotykają się zdalnie po pracy, rozmawiają na tematy osobiste, chodzą na tzw. wirtualne kawy. Taka postawa w dużym stopniu buduje zaufanie.
Choć z drugiej strony, jeśli będą kontrolowani przez swojego pracodawcę i weryfikowany będzie np. czas pracy „co do minuty”, może się okazać, że to zaufanie będzie spadało. W jednej z organizacji bezpośredni przełożony pod koniec każdego dnia pracy oczekuje raportu, co pracownik w danym dniu wykonał. Ponieważ takiej postawy nie wykazywał wcześniej, spowodowało to wzrost rywalizacji, nieufność oraz pojawienie się konfliktów.
Reguły współpracy
Część organizacji nie zadbała na początku pandemii o zweryfikowanie reguł współpracy w nowej rzeczywistości. To, co działało przed, być może nie będzie skuteczne w sytuacji zmiany. A jeśli do tego wprowadzone zostaje nowe działanie (np. codzienna kontrola wykonanych zadań), z pewnością poziom zaufania i zaangażowania pracowników – zarówno we współpracę, jak i w wykonywanie zadań – może się obniżyć. Określenie reguł współpracy i komunikacji jest kluczowym elementem, który będzie wpływał na jakość więzi pomiędzy pracownikami.
Co mogą zrobić firmy i w jaki sposób mogą zadbać o jakość więzi pomiędzy pracownikami?
„W naszej firmie podjęliśmy działania systemowe. Po pierwsze, koncentrujemy się na rozwoju kompetencji jednostek, uznając, że rozwój członka zespołu w istotny sposób wpłynie na zespół. Prowadzimy działania rozwojowe zarówno dla menedżerów, jak i pracowników. Zorganizowaliśmy spotkania z konsultantem dla osób chętnych, które potrzebowały wsparcia i rozmowy. Z drugiej strony na bieżąco prowadzimy diagnozę potrzeb wśród pracowników i na tej podstawie przygotowujemy dla nich inspiracyjne webinary”.
„Organizujemy spotkania co około dwa tygodnie, na których nie rozmawiamy o rzeczach zawodowych, ale koncentrujemy się na tym, co u każdego słychać. One są krótsze lub dłuższe i nie są obligatoryjne. Na początku uczestniczyło w nich mniej osób, a teraz okazuje się, że ludzie ich po prostu potrzebują”,
„Zorganizowaliśmy coaching dla menedżerów HR, w ramach którego rozwijają swoje kompetencje zarządzania zespołem”.
„My już wcześniej pracowaliśmy zdalnie, więc nie mieliśmy problemu. Jednak aktualnie realizujemy webinary inspiracyjne i przygotowujemy tzw. pigułki wiedzy dla pracowników”.
Rekomendacje dla menedżerów
To szczególny czas dla współpracy i więzi pomiędzy ludźmi w organizacjach. Jak widać, niektóre firmy wskazują, że komunikacja i współpraca się poprawiła, w innych natomiast wcześniejsze negatywne doświadczenia lub brak uporządkowania procesów i reguł współpracy spowodowały obniżenie jakości relacji i więzi pomiędzy ludźmi. Bazując na dobrych praktykach wskazanych w tym tekście, można sformułować kilka głównych rekomendacji dla menedżerów, które mogą pozytywnie wpłynąć na współpracę w ich zespołach:
Sprawdź, czy zasady współpracy są jasne, tak samo rozumiane, akceptowane i przestrzegane przez wszystkich.
Zweryfikuj, czy pracownicy mają możliwość zgłaszania trudności lub braku informacji.
Pomyśl, czy jesteś otwarty/a na informację zwrotną od swoich ludzi o tym, co działa, a co nie działa.
Bazuj na tym, co działało i działa – to jest potencjał.
Rozwijaj systemowo kompetencje swoje i swoich ludzi.
Współpraca i budowanie więzi w zespołach pracujących zdalnie jest pewną postawą i zachowaniem w ramach przyjętych reguł. Wymaga to od nas świadomej decyzji, że chcemy współpracować, otwartości na drugą osobę i chęcią bycia z nią w relacji, ciekawością innych, ale i informacji, jak mamy to robić.
Joanna Telus,
Prezes Zarządu VandO Sp. z o.o.
Artykuł powstał na podstawie rozmów, które prowadziłam z firmami, i prezentuje wybrane doświadczenia menedżerów HR lub dyrektorów zespołów. Jego celem jest zainspirowanie kadry zarządzającej do przyjrzenia się jakości relacji i współpracy we własnych zespołach. Szczególne podziękowania chciałam złożyć Pani Izabelli Kani – HR Manager oraz Pani Sylwii Wójcik – HR Specialist z firmy Jula Poland sp. z o.o. za podzielenie się dobrymi praktykami i rozwiązaniami wdrażanymi w organizacji w tym szczególnym czasie.
