Temat rozwoju kompetencji pracowników pozostaje w sferze zainteresowań zarówno osób zarządzających, jak i doradców czy trenerów, którzy w praktyczny sposób próbują doskonalić umiejętności pracownicze czy menadżerskie na zamówienie firm. Zakładam, że każda z tych osób wykorzystuje maksymalnie swoją wiedzę i doświadczenie, by w jak największym stopniu spełnić oczekiwania zleceniodawców. Problem jednak, który może się tu pojawić, dotyczy nie tego, czy proces rozwojowy prowadzony jest dobrze i czy jest efektywny, a bardziej tego, czy faktycznie dobrze zostały określone rzeczywiste potrzeby organizacji, które leżą u jego podstaw
Poniższy artykuł ma stanowić inspirację dla osób zarządzających firmą, kierujących zespołami czy decydujących w organizacji w zakresie rozwoju kompetencji pracowników. Stawiam tu tezę, że nie ma możliwości z sukcesem doskonalić określonych umiejętności, jeśli nie robi się tego w sposób systemowy i przy uwzględnieniu działających w organizacji procesów. Takie – wyjęte z kontekstu organizacyjnego – działanie będzie miało dużo bardziej negatywny wpływ na pracownika i organizację, niż gdyby go w ogóle nie podjąć.
Przedstawię tu wybrane czynniki, na które warto zwrócić uwagę przy podejmowaniu decyzji o kierowaniu pracowników na szkolenie lub inny proces rozwojowy, a następnie zaprezentuję model, który w mojej ocenie może stanowić punkt wyjścia dla przełożonych w obszarze doskonalenia kompetencji swoich pracowników.
Często jest tak, że dostrzegamy jakiś problem w relacji pomiędzy pracownikami lub widzimy, że dany pracownik nie dość dobrze wykonuje swoje zadania. Proponujemy wówczas, by tego pracownika wysłać na szkolenie w określonym temacie. Czasem, dostrzegając problem na poziomie całego zespołu, organizujemy szkolenie dedykowane wyłącznie temu zespołowi. Z reguły jednak jest tak, że szkolenie wybiera sobie sam zainteresowany pracownik, czasem robi to przełożony, a czasem sprawa jest przekazywana działowi HR. Doświadczenie mówi, że zarówno przed wysłaniem pracownika na szkolenie, jak i po jego powrocie, nie prowadzi się systemowych działań mających na celu zweryfikowanie, czy cel rozwojowy został osiągnięty – jeśli w ogóle pracownik o takim celu został odpowiednio poinformowany. Co więcej, często nie są podejmowane działania przez przełożonego lub dział HR, które miałyby wspierać pracownika we wdrożeniu nabytych umiejętności.
Co zatem warto zrobić, żeby dać pracownikom szansę na rozwój?
Określ potrzeby i ustal cel
Jeśli diagnozujemy deficyt określonej kompetencji w zespole, w pierwszej kolejności – zanim podejmiemy decyzję o tym, jakie działania rozwojowe podejmiemy – warto określić, jakie są kluczowe potrzeby osób, które są w tę sytuację zaangażowane. Wstępnie dostrzegana potrzeba nie musi być bowiem tą rzeczywistą. Zbieranie informacji o potrzebach czy to pracowników, czy ich przełożonego, czy współpracowników da nam możliwość określenia adekwatnego celu rozwojowego dla pracownika czy też dla całego zespołu. Warto tu wykorzystać również inne metody zbierania informacji, np. badanie fokusowe czy ankietowe, które mogą nam pokazać, że problem nie dotyczy jednej czy dwóch osób, ale należy przyjrzeć się np. komunikacji wewnętrznej w firmie.
Odpowiednio zdiagnozowane potrzeby stanowią więc podstawę sformułowania celu rozwojowego. Drugą kwestią pozostaje też to, w jaki sposób cel zostanie sformułowany.
Brak jasnej informacji przekazanej pracownikowi lub nieprawidłowo sformułowany cel mogą skutkować obniżoną motywacją do udziału w szkoleniu czy innym procesie rozwojowym.
Cel błędnie postawiony: „Jedziesz na szkolenie, ponieważ powinieneś popracować nad komunikacją”. W takim przypadku osoba uczestnicząca w szkoleniu nie wie, na czym powinna skoncentrować się w trakcie szkolenia. Co więcej – przy tak postawionym celu – przełożony może mieć trudność z wyborem odpowiedniej oferty.
Dobrze sformułowany cel powinien uwzględniać nie tylko perspektywę przełożonego, ale też perspektywę pracownika i innych osób, które z danym pracownikiem współpracują. Po rzetelnym zebraniu informacji i przeanalizowaniu sytuacji mógłby brzmieć np. w taki sposób: „Zależy mi na tym, byś na najbliższym szkoleniu popracował nad umiejętnością przekazywania informacji zwrotnej. Po powrocie poproszę Cię, żebyś określił, czego potrzebujesz na poziomie zasobów, czasu i mojego wsparcia, żeby tę umiejętność wdrażać w zespole”.
Zaangażuj ludzi w proces rozwoju kompetencji
Pracownik po odbytym szkoleniu często spotyka się z dużymi oczekiwaniami wobec siebie – czy to ze strony przełożonego, czy też ze strony swoich koleżanek i kolegów. Jeśli w organizacji nie ma przyjętego systemu dzielenia się wiedzą po szkoleniu lub też systemu angażowania innych pracowników w proces rozwoju kompetencji, może okazać się, że szkolenie, na które wysłaliśmy naszego pracownika, będzie bezużyteczne. Tylko on będzie posiadał tę wiedzę i niestety może mieć trudność z jej wykorzystaniem. Promowanie więc kultury organizacyjnej opartej na dzieleniu się wiedzą wydaje się być kluczowym elementem w procesie rozwoju kompetencji.
Zweryfikuj możliwości wprowadzenia zmian i uwzględnij szersze tło
To również istotny element, który często w procesie rozwoju kompetencji jest niedoszacowany. Można mieć niemal pewność, że pracownik czy zespół, mając postawiony dodatkowy cel w postaci pracy nad nowymi kompetencjami (np. rozwiązywanie konfliktów) pod koniec roku, gdy wiele jest innych ważnych i pilnych zadań do wykonania, rozwój kompetencji odłoży na później. A jeśli zostanie on odłożony na później, to zapewne powrócą utarte schematy działania – bo są już sprawdzone.
Wspieraj, komunikuj i nie przeszkadzaj
To jest podstawa rozwoju kompetencji ludzi w organizacji. Jeśli pracownicy nie mają informacji o celu procesu rozwojowego, nie zostały określone ich potrzeby i możliwości wdrożenia nowych umiejętności, to może się okazać, że utrudni to w dużej mierze podejmowane przez nich działania.
Jak często zdarza się, że wysyłamy pracownika na szkolenie, konferencję czy inne ważne z punktu widzenia pracownika, przełożonego czy organizacji wydarzenie, a w międzyczasie potrzebujemy „pilnie” się z tym pracownikiem skontaktować? Albo też sami jesteśmy na szkoleniu, ale już na samym początku zaznaczamy, że mamy dużo spraw i włączamy laptop. Obawiam się, że takie działanie zniechęca tych, którzy chcą pracować nad własnym rozwojem.
Na koniec SP TeRRaZ©
Podsumowując, chciałabym zainspirować wszystkich, którzy podejmują działania w kierunku rozwoju kompetencji, tak pojedynczych pracowników czy zespołów, jak i całej organizacji.
Model SP TeRRaZ© to model skutecznego wdrażania rozwijanych kompetencji. Przedstawia ramy, które warto uwzględnić zarówno jako osoba organizująca taki rozwój dla pracowników, ale też jako osoba, która w takim procesie uczestniczy. Z jednej strony model daje wskazówki, o co warto zadbać ze strony organizacji, a z drugiej strony pokazuje, o co warto poprosić przełożonych/organizację, by z powodzeniem móc wdrożyć rozwijane umiejętności.
Jak?
- Systemowo – uwzględnij wszystkie uwarunkowania organizacji (np. czas lub to, że ludzie pracują w różnych lokalizacjach, itp);
- Procesowo – bądź uważny na powiązania między tymi uwarunkowaniami.
- Kierując się w działaniach następującymi wytycznymi:
- Transparentność – uważaj na pułapkę deklaratywności; jasno komunikuj konsekwencje działań podjętych i niepodjętych w zakresie rozwoju kompetencji;
- Rozwój – bądź otwarty na dzielenie się wiedzą i doświadczeniem, ponieważ wtedy możesz dostrzec i zareagować na trudności, jeśli się pojawią;
- Radość – warto bazować i koncentrować się na tym potencjale, który już mamy; coś, co działa, może być świetną podstawą do rozwoju, a przy tym wyzwala pozytywne emocje;
- Zaangażowanie – proces rozwoju kompetencji wymaga zaangażowania, ono przekłada się na bieżącą komunikację, wsparcie wobec osób, które w tym procesie uczestniczą.
Powyższe rozważania nie wyczerpują tematu. W założeniach mają stanowić zaproszenie do dyskusji i inspirację dla osób zarządzających, ale też i działów HR w organizacjach. Zaprezentowany model został wypracowany przez zespół ekspertów i aktualnie poddawany jest badaniom i analizom.
Joanna Telus,
Prezes Zarządu VandO Sp. z o.o.
