Zagadnienie satysfakcji pracowników balansuje na pograniczu często trudnych do pogodzenia wartości. Z jednej strony są bowiem efekty pracy, zysk przedsiębiorstwa, nastawienie proklienckie, często kosztem sporych poświęceń. Z drugiej strony są wartości związane z work-life balance, spełnieniem zawodowym, docenianiem, dobrą atmosferą, relacjami z przełożonym czy dopasowaniem narzędzi do zadań. Znalezienie adekwatnego wyważenia pomiędzy tymi aspektami jest kluczem do skutecznego zarządzania
Taki odpowiedni balans jest charakterystyczny dla modelu EFQM. Uwzględnienie perspektywy pracowniczej uwidacznia się już na poziomie przewodnika po modelu EFQM, gdzie na 63 stronach fraza „pracownik” pojawia się 27 razy, podczas gdy fraza „klient” niewiele więcej, bo 33. Należy tu jednak zaznaczyć, że materiał ten preferuje wspólne określenie klientów, pracowników oraz innych grup z otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy jako interesariuszy (79 wystąpień) oraz określenie „kluczowych interesariuszy”, pod którym zazwyczaj występują klienci (49 wystąpień). Widoczny jest zatem prokliencki charakter modelu z jednoczesną wyraźną świadomością wagi tworzenia warunków, w których „pracownicy mogą się rozwijać, a ich dobrostan jest wspierany” (Model EFQM Wydanie 2). Dobrostan pracowniczy w badaniach dedykowanych tej grupie funkcjonuje najczęściej pod pojęciem satysfakcji. Na rynku istnieje wiele rozwiązań badających poziom satysfakcji pracowników. Jednak niezależnie od użytych narzędzi badanie zadowolenia wśród kadr może być z powodzeniem stosowane jako kluczowe we wsparciu modelu EFQM. Warto zatem przyjrzeć się najpopularniejszym metodom pomiaru satysfakcji tej grupy interesariuszy wewnętrznych.
Z perspektywy badacza najczęściej pojawiającym się rozwiązaniem, o jakie pytają klienci, jest NPS, czyli Net Promotor Score, w przypadku wersji pracowniczej mówi się o eNPS, gdzie „e” oznacza pracowniczy (ang. employees). Wskaźnik wywodzi się z badań konsumenckich. W 2003 roku został stworzony przez Fredericka F. Reichhelda i opisany w zamieszczonym w Harvard Business Review artykule zatytułowanym The One Number You Need to Grow. W wersji pracowniczej buduje się go na podstawie odpowiedzi na pytanie: „Na ile prawdopodobne jest, że polecisz rodzinie bądź znajomym Firmę x jako miejsce pracy?”. Oceny dokonuje się na jedenastostopniowej skali od 0 do 10, gdzie „0” oznacza brak rekomendacji, a „10” zdecydowaną rekomendację. W następnym kroku ustala się Krytyków marki, czyli osoby, które dały oceny od „0-6”, Neutralnych dających oceny od 7 do 8 i najważniejszych z punktu widzenia firmy, dających najwyższe oceny, Promotorów. Wartość netto z nazwy powstaje w wyniku odejmowania odsetka Krytyków od Promotorów, dlatego wyskalowana jest od -100 do 100. W konsumenckim NPS przyjęło się, że wskaźnik dodatni jest już wynikiem dobrym, choć takie podejście wydaje się mało restrykcyjne, zwłaszcza jeśli brana jest pod uwagę pracownicza wersja indeksu.
Zdecydowaną zaletą eNPS jest jego prostota. Wypełnienie kwestionariusza składającego się z jednego pytania zajmuje pracownikom bardzo mało czasu. Dlatego część przedsiębiorstw stosuje to rozwiązanie w gęstych interwałach (miesięcznych lub kwartalnych), niemal na bieżąco monitorując satysfakcję pracowniczą. Dzięki takiemu podejściu powstaje wewnętrzny benchmark, pozwalający na uchwycenie różnic w poszczególnych pionach lub działach organizacji. Jest to asumptem do dalszej diagnozy, mogącej skutkować wewnętrznym transferem dobrych praktyk. Drugi wymiar benchmarku wewnętrznego polega na porównaniu wyników indeksu w czasie, dzięki czemu pracodawca dostaje informacje, gdzie i w jakim stopniu zmieniły się nastroje. Dodatkowo istnieje, przynajmniej teoretyczna, możliwość porównania wyników z innymi przedsiębiorstwami. Znalezienie adekwatnych pod kątem branży i obszaru geograficznego wyników jest zadaniem trudnym, a czasem wręcz niemożliwym.
Aby dowiedzieć się więcej i jednocześnie dać możliwość pracownikom do wypowiedzenia się, zdarza się, że do pytania wskaźnikowego dodawane jest pytanie otwarte. Praktycznie nie wydłuża to czasu spędzonego nad ankietą, a jednocześnie daje możliwość otworzenia dodatkowego kanału informacji zwrotnej bezpośrednio do zarządu. Podejście „szybkiego” eNPS (niezależnie czy z pytaniem otwartym czy bez) pokazuje dojrzałość organizacyjną i poważne potraktowanie badań satysfakcji przez przedsiębiorstwo. Jednak w dłuższej pespektywie powinno być uzupełnione pogłębionymi badaniami pozwalającymi zwymiarować i lepiej zinterpretować sam wskaźnik. Pytanie otwarte nie jest w stanie zastąpić pogłębionej wielowymiarowej analizy pozwalającej odkryć, co w największym stopniu wpływa na satysfakcję pracowników.
Warto w tym miejscu powiedzieć o kluczowej, choć niedyskredytującej wskaźnika eNPS, wadzie. Intuicyjnie bowiem czuć, że tak prosty indeks, mimo że świetnie nadaje się do sygnalizowania nastrojów w firmie, nie może być absolutyzowany. Już na poziomie merytorycznym rekomendacja własnego miejsca pracy wydaje się zbyt płytkim wyznacznikiem tak skomplikowanego zagadnienia, jakim jest satysfakcja z pracy. Pomijając humorystyczny komentarz, z jakim miałem do czynienia na jednej z prezentacji, że „część pracowników odpowiedziało, że nie poleci miejsca pracy, by sobie nie robić, nawet hipotetycznej, konkurencji”, to samo orędownictwo niepoparte np. pytaniem wprost o zadowolenie z pracy, pomija szereg aspektów rzutujących na dobrostan pracownika i jego lojalność względem firmy.
Pozbawionym tego rodzaju mankamentu indeksem jest stworzony w grupie TNS (obecny Kantar) wielowymiarowy wskaźnik Tri*M, który oprócz aspektu rekomendacyjnego zawiera jeszcze pytania o ocenę zadowolenia z pracy, hipotetyczną ponowną aplikację, postrzeganie motywacji współpracowników oraz ocenę sukcesu organizacji na rynku. Pytania są zadawane z wykorzystaniem skali pięciostopniowej. Dzięki pytaniom możliwe jest utworzenie jednoliczbowego wskaźnika dającego takie same jak w przypadku eNPS możliwości benchmarkowania wewnętrznego i nieco niższe (z racji mniejszej powszechności) możliwości benchmarkowania zewnętrznego. Zdaniem twórców wskaźnika, część pytań ma charakter lojalnościowy, a część stricte satysfakcyjny, dzięki czemu możliwe jest utworzenie typologii wyodrębniającej pracowników wysoko zmotywowanych i lojalnych (Drivers), pracowników lojalnych, ale niezadowolonych (Residents), pracowników interesownych zadowolonych z pracy, ale mimo tego skłonnych zaakceptować lepsza ofertę (Critics) oraz pracowników niezadowolonych i nielojalnych (Detached), którzy tak na dobrą sprawę nie wiadomo dlaczego jeszcze pracują w firmie (OECD, 2013).
Aby eNPS lub Tri*M, w pełni zafunkcjonowały, jako narzędzia rozwoju firmy potrzebna jest ocena czynników pozwalających na zinterpretowanie i wychwycenie, z czego bierze się określony poziom satysfakcji. Inaczej rzecz ujmując: potrzebna jest odpowiedź na pytanie, jakie aspekty pracy najbardziej wpływają na zadowolenie pracowników. Zazwyczaj w tym celu waliduje się kilkadziesiąt opinii na skali pięciostopniowej i zadaje się szereg dokładniejszych pytań o istotne warunki związane z pracą. Wypełnianie takiego kwestionariusza zajmuje pracownikom od kilkunastu minut do maksymalnie pół godziny. Takie poświęcenie czasowe daje nieocenioną dla pracodawcy wiedzę pozwalającą skutecznie zarządzać zadowoleniem załogi.
O tym, jakie obszary najczęściej interesują zarządy firm oraz w jaki sposób zapytać o kwestie delikatne dla pracodawcy, a potencjalnie newralgiczne dla pracowników, można napisać odrębną serię artykułów. Warto jednak w tym aspekcie wymienić narzędzie ESI, które opiera się na dedykowanych przedsiębiorstwu pytaniach. Nie ma w nim pytań kanonicznych pozwalających na benchmarkowanie zewnętrzne, choć w jego ramach również tworzony jest jednoliczbowy wskaźnik. Głównym minusem, przez który narzędzie to nie jest tak powszechne, to – oprócz braku możliwości porównania z innymi firmami – konieczność zadania pytania o ważność aspektu bez odniesienia do konkretnej firmy oraz o ocenę tego samego aspektu już w odniesieniu do przedsiębiorstwa. Takie rozwiązanie sprawia, że część obszarowa kwestionariusza duplikuje się i jest relatywnie bardziej męcząca dla pracowników. Wskaźnik ESI ma duży potencjał analityczny jednak przez swoją czasochłonność jest rzadko wybierany. Tym bardziej, że istnieją sposoby na wyliczenie siły związku pomiędzy oceną danego obszaru a wartością indeksu czy to Tri*M, czy NPS, czy innego indeksu jednoliczbowego, jak choćby opracowanego przez Charlesa Spearmana w 1904 roku.
Perspektywa pracowników silnie uwidacznia się w modelu EFQM. Wybitne organizacje dostosowują się do „zmieniających się potrzeb i oczekiwań swoich pracowników, zarówno obecnych, jak i przyszłych, biorąc pod uwagę między innymi oczekiwania dotyczące kultury organizacyjnej i przywództwa, równowagi i parytetu płci, różnorodności oraz integracji, a także pożądanego środowiska” (Model EFQM Wydanie 2). Punktem wyjścia i jednocześnie odniesienia dla opinii i wyrażanych potrzeb pracowników jest określenie poziomu satysfakcji.
