Zarządzanie jakością to zarządzanie tworzeniem i dostarczaniem przez przedsiębiorstwo wartości. Dla właściciela kapitału będzie to stopa zwrotu z kapitału zaangażowanego. Dla klienta natomiast może oznaczać spełnienie wymagań dotyczących parametrów technicznych produktu, poziomu kosztów (coraz częściej odnoszonych do całego cyklu życia produktu) czy parametrów dostawy. Dla pracownika wartością może być uzyskiwane wynagrodzenie, pewność zatrudnienia, rozwój kompetencji.
Zarządzanie wartością opiera się na podejmowaniu decyzji w oparciu o dane, te z kolei muszą dotyczyć kluczowych jej parametrów i być dostarczane przez rzetelne systemy pomiarowe. Faktyczna wiedza na temat wartości pozwala tworzyć lepsze strategie, dekomponować je i budować wokół systemy monitorowania kluczowych wskaźników. Jednym z ciekawszych, a przede wszystkim praktycznych narzędzi, wspierających zarządzanie wartością, jest zrównoważona karta wyników (balanced scorecard), opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona. Cztery podstawowe perspektywy, przez pryzmat których zarządzamy przedsiębiorstwem, uwzględniają zasadnicze rodzaje oraz parametry wartości. Koncentrują uwagę również na procesach, które służą przedsiębiorstwu do tworzenia wartości oraz na potencjale, dzięki któremu firma może się rozwijać.
Wartość tworzymy podczas realizacji procesów oraz projektów. Działania te angażują nasze ograniczone zasoby, a ich efektywność i skuteczność ma kluczowy wpływ na wynik zarządzania nią (na jakość). Wiedząc dokładnie, jakie parametry są najważniejsze dla właściciela kapitału oraz dla klienta, realizujemy procesy oraz projekty, które tą wartość budują.
W zarządzaniu procesami koncentrujemy się na procesach dodających wartość (value added). Mamy w przedsiębiorstwach również grupę procesów nie dodających wartości (non value added). W tym zestawieniu mamy do czynienia z procesami nie budującymi bezpośrednio wartości, ale realizowanymi, np. w związku z koniecznością spełnienia wymagań przepisów prawa. Procesy te optymalizujemy, aby ich negatywny wpływ na wartość był jak najmniejszy. W grupie procesów nie dodających wartości mamy również procesy, będące ewidentnym marnotrawstwem (muda). Ich realizacja nie ma racjonalnego uzasadnienia – identyfikujemy je, następnie eliminujemy.
W zarządzaniu projektami koncentrujemy się na przedmiotach i celach (wyzwania, potencjały, szanse, problemy), również istotnie wpływających na parametry wartości. Alokacja zasobów do działań innych, niż związane z wartością, wymaga szczególnej uwagi, aby nie była marnotrawstwem.
Skuteczność i efektywność zarządzania procesami oraz projektami poprawiamy, stosując szereg dostępnych programów, metodyk, technik i narzędzi, jak np. Lean Management, Kaizen, Six Sigma. Bardzo ważne jest jednak zastosowanie ich dokładnie tam, gdzie wymaga tego zarządzanie wartością. W przeciwnym razie nawet najlepsze narzędzia, najlepiej zastosowane, mogą przynieść jedynie straty.
Zarządzanie wartością wymaga systematyki działań. To proces, który powinien funkcjonować w oparciu o standardy przyjęte w przedsiębiorstwie, a stosowane standardy powinny podlegać ciągłej ocenie oraz doskonaleniu. Jednym z praktycznych narzędzi wspierających taką systematykę są np. standardy ISO 9001, a szczególną rolę w skuteczności oraz efektywności tych standardów odgrywa obiektywna i niezależna ocena ich funkcjonowania – audity.
Jarosław Siarkiewicz, ekspert DEKRA Polska Sp. z o.o.
