Jak doskonalić procesy w praktyce, jak dostarczyć klientowi produkt na odpowiednim poziomie jakości i jak skoordynować prace wielu zespołów zaangażowanych w projekt? Przedstawiamy praktyczne podejście do tematu w postaci dwugłosu między Arturem Jackiem Chwojnowskim a Henrykiem Metzem. Artur Jacek Chwojnowski jest dyrektorem zarządzającym i prezesem zarządu spółki Scanclimber. Doświadczenie zawodowe zdobył poprzez eksplorację różnych branż: spożywczej, automotive, maszynowej, poligraficznej, pracując zarówno dla polskich i zagranicznych firm. Natomiast inżynier Henryk Metz jest niezależnym ekspertem od metod ciągłego doskonalenia z ponad 30-letnim doświadczeniem zawodowym. Wspiera proces zmian w Scanclimber
Artur Chwojnowski: Nasza Firma, SCANCLIMBER, istnieje od 1964 roku. Od 2018 roku należy do Grupy TRACTEL. W 2019 roku zintensyfikowaliśmy procesy zmian, ukierunkowując je na globalną poprawę jakości naszych procesów. Działania objęły wszystkie obszary działalności, począwszy od procesów wytwórczych, poprzez administracyjne i logistyczne, a skończywszy na projektowaniu i technologii.
Henryk Metz: Tytułowe hasła są ściśle związane z zasadami określanymi jako Design for Quality (DFQ) albo Quality by Design, Design to Costs (DTC) oraz Design for Manufacturing (DFM). Nie są to określone metody, należy je traktować jako wytyczne umożliwiające realizację celów w zakresie jakości, kosztów i sposobów produkcji. Są one nierozerwalnie powiązane z ciągłym doskonaleniem (continuous/continual improvement) znanym z takich metod jak: Lean Management, Kaizen, Six Sigma czy Theory of Constraints. To, na co chcielibyśmy zwrócić uwagę w tym artykule, to ich wzajemna zależność wynikająca z celów, które firma chce osiągnąć. Jakość nie musi być droga, a prostota i ergonomia wytwarzania obniżają koszty, na przykład poprzez redukcję ilości elementów danej konstrukcji, co z kolei pociąga za sobą także mniejszą ilość operacji technologicznych. Mniej elementów, mniej operacji związanych z ich dopasowaniem i łączeniem mają niewątpliwy wpływ na wysoką jakość.
ACH: Skupiając się na poprawie jakości środowiska pracy, chcieliśmy poprawić wskaźniki operacyjne i ekonomiczne. Chcemy zaproponować klientom atrakcyjniejszy produkt w krótszym czasie – pierwszy element jakości. Naszą podróż rozpoczęliśmy od całkowitego przemodelowania obszaru wytwarzania, zgodnie z metodologią QRM. Wprowadziliśmy Q-celle oraz zaprojektowaliśmy pierwszy Q-roc. Niestety pandemia zmusiła nas do przeplanowania rozpoczętych działań.
HM: Przykład systematycznego wykorzystania zasad DFQ i DTC zostanie opisany w tzw. early case study opracowania nowatorskiej konstrukcji firmy Scanclimber – bramki przystankowej, elementu obowiązkowego wyposażenia dźwigów osobowo-towarowych stosowanych w pracach budowlanych. Jej głównym zadaniem jest zapewnienie bezpiecznego użytkowania dźwigu przez pracowników realizujących daną inwestycję. Jest to wczesne studium przypadku, ponieważ w chwili przekazania artykułu do druku produkt znajdował się w fazie przygotowania prototypu oraz przeprowadzania testów zgodności z wymogami odpowiednich norm oraz testów eksploatacyjnych potwierdzających złożenia przyjęte na etapie opracowania koncepcji.
ACH: Jesteśmy producentem rozwiązań indywidualnych. Nasze produkty są projektowane jednostkowo, odpowiadają na specyficzne wymagania klientów oraz środowiska, w którym będą docelowo zainstalowane, aby zapewnić odpowiednią funkcjonalność i niezawodność naszym klientom – element jakości numer dwa. Aby to osiągnąć, nasz wyrób musi być doskonały od pierwszej kreski powstającego projektu.
HM: Wymagania dla nowej konstrukcji bramki przystankowej zostały określone na bardzo wysokim poziomie, spełniającym, a nawet przekraczającym oczekiwania podstawowej grupy klientów, jakimi są firmy wynajmujące sprzęt budowlany jednostkom realizującym różne inwestycje. Ze względu na to, że sprzęt tego typu wykorzystywany jest praktycznie na całym świecie, w różnych warunkach klimatycznych, także w bardzo niskich temperaturach nawet do –250C, niska waga, prostota i niezawodność konstrukcji są kluczowymi parametrami dla obecnych i przyszłych klientów firmy. Główne założenia dla nowej bramki przystankowej można podsumować w pięciu punktach opisujących zarówno wymagania o charakterze ilościowym, jak i funkcjonalnym:
- Zmniejszenie ciężaru konstrukcji o 30%;
- Zmniejszenie ilości elementów (w tym ruchomych) o 30%;
- Ograniczenie kosztów materiałowych i wytwarzania o 30%;
- Uproszczenie i skrócenie czasu montażu i demontażu bramki przystankowej na obiekcie;
- Zabezpieczenie przed możliwymi uszkodzeniami w trakcie składowania i transportu.
ACH: To jest prototyp. Proszę nie oczekiwać, że bez adaptacji oraz zmian w projekcie i technologii będziemy w stanie wysłać odpowiedni jakościowo produkt do klienta. Zdanie zmora, powtarzane przy każdym nowym produkcie. Moje doświadczenie wyniesione z produkcji nisko seryjnej i jednostkowej, zaprzeczało tej tezie. Right First Time, Zero is The Beautiful Number, zdania klucze, zaklęcia TPS-u czy WCM-u twardo dowodzą, że każdy proces może być poprawny za pierwszym razem. Nie ma znaczenia model biznesowy czy model produkcyjny. Pozostaje tylko kwestią odpowiednie przygotowanie i uzupełnienie kompetencji współpracowników odpowiedzialnych za jego wykonanie.
HM: W przedstawionych założeniach można zauważyć brak wymagań dotyczących jakości, jednak są one niejako wpisane w każde z nich. Mniejsza waga, mniejsza ilość elementów, w tym elementów ruchomych, mniejsza ilość operacji technologicznych związanych z obróbką i łączeniem elementów, prostszy i szybszy montaż oraz wyższy poziom zabezpieczenia bramki przystankowej, to czynniki implikujące wysoką jakość i funkcjonalność produktu.
ACH: Klient oczekuje wsparcia, otrzymana jakość nie spełnia jego oczekiwań. Odrobienie zadania domowego we wstępnej fazie życia produktu, szczególnie jednostkowego, ma kluczowe znaczenie dla kosztu, ergonomii wytwarzania, optymalnych technologii i… uśmiechu klienta. Czyli elementów składających się na trzeci element jakości. Dlatego też, podjęliśmy w gronie osób odpowiedzialnych za spółkę, decyzję o zorganizowaniu szkolenia dla naszego zespołu technicznego – Design to Cost, Design To Quality, Design for Manufacturing.
HM: Całość procesu opracowania nowej wersji tego produktu miała określone ramy czasowe oraz ustalony przebieg co – poza bieżącą kontrolą – pomogło zapewnić odpowiedni poziom prac nad tą koncepcją. Warto zauważyć, że opisywany przypadek dotyczy jedynie jednego z etapów cyklu doskonalenia, który ma charakter ciągły i powtarzalny, zgodny z tzw. Kołem Deminga PDCA (Planuj ŕ Działaj ŕ Kontroluj ŕ Modyfikuj). Dla tego konkretnego produktu zostało przewidzianych pięć dwutygodniowych cykli obejmujących przygotowanie założeń, opracowanie koncepcji, a następnie modeli 3D jej wariantów, zbadanie dostępności materiałów i gotowych elementów, oszacowanie kosztów, w tym także działań operacyjnych, przygotowanie prototypu oraz rozpoczęcie testów funkcjonalnych produktu. Każdemu z tych kroków towarzyszyła systematyczna, metodyczna analiza identyfikowanych na bieżąco problemów oraz powiązanego z nimi ryzyka, testowanie różnych wariantów i pomysłów, a także ścisła kontrola postępów zgodnie z przyjętym i na bieżąco doskonalonym planem i harmonogramem działania.
ACH: Wspólnie z Panem Henrykiem Metzem odbyliśmy kilka sesji przygotowawczych, podczas których przeanalizowaliśmy stan aktualny, określiliśmy oczekiwania – nasze i klienta oraz dopracowaliśmy program szkolenia. W chwili pisania artykułu nasz zespół bierze udział w warsztatach, nie szkoleniu, gdyż ta forma podnoszenia kompetencji, praca nad rzeczywistym produktem, oczekiwanym przez klienta przyniesie najlepsze efekty jakościowe.
HM: Na opracowanie samej koncepcji oraz przygotowanie modelu 3D jej wariantów zostały przewidziane dwie iteracje mieszczące się w dwóch kolejnych cyklach. Dokładne wyznaczenie ram czasowych dla każdego kroku ułatwia utrzymanie kontroli i zapewnienie wysokiej jakości prac rozwojowych. Jakość powstaje już na etapie przygotowania koncepcji, a nawet wcześniej – precyzowania założeń. Zbyt zachowawcze podejście oraz zbyt długi, albo wręcz nieokreślony, czas prac rozwojowych, utrudnia wygenerowanie odpowiednio dużej energii i kreatywności. Jest to także jeden z kluczowych czynników w procesie wypracowania stabilnej pozycji rynkowej firmy, która ma na nim silnych konkurentów. Zwinność, rozumiana jako zdolność do szybkiej adaptacji, jest tym, co może zdecydować o sukcesie i wzmocnieniu obecności na rynku zdominowanym przez duże koncerny.
ACH: Produkt powstaje wielotorowo. Pracuje nad nim kilka grup, które mają różne zadania. Zespół inżynierów R&D i technologów opracowuje koncepcję zgodnie z przyjętą metodologią i celami. Zespół produkcyjny – na warsztacie – fizycznie przeprojektowuje lub wykonuje istniejący wyrób tak, aby stworzyć bramkę spełniającą oczekiwania klienta, pracowników obsługi posprzedażnej i kolegów, którzy sugerują, jakie mają być stosowane technologie. Nad pracą tych zespołów czuwa pion finansowy w celu zapewnienia efektywności ekonomicznej przedsięwzięcia – element jakości numer cztery.
HM: Zwinna, adaptacyjna forma działania wymaga ścisłej współpracy specjalistów różnych dziedzin w zmienionej formule, czyli działaniach prowadzonych równolegle, bez przekazywania efektów prac jednej grupy, na przykład konstruktorów, kolejnej, na przykład technologów, żeby po pewnym czasie otrzymać wskazówki, jak przeprojektować dany element czy nawet cały produkt. To prawdopodobnie najtrudniejsza do przeprowadzenia zmiana. Organizacja działań we wspomniany sposób, na poziomie bardzo zaawansowanym, to domena Inżynierii Systemów (Systems Engineering), metodyki bardzo szybko rozwijającej się ze względu na rosnącą komplikację produktów oraz usług, a także oczekiwany przez klientów coraz krótszy czas wprowadzania istotnych zmian. Równoległa praca zespołowa minimalizująca przekazania to także sposób na eliminację czasu oczekiwania, błędów i braków oraz marnotrawstwa związanego z powtórnym przetwarzaniem. W omawianym przypadku podjęto decyzję o organizacji 1–2 sesji wspólnej pracy interdyscyplinarnego zespołu w każdym cyklu. To pozwoliło na wyeliminowanie wielu błędów związanych zarówno z komunikacją formalną, jak i tą nieformalną, co także przyczyniło się do zapewnienia wysokiej jakości prac nad rozwijaną koncepcją nowej bramki przystankowej. Należy w tym miejscu podkreślić duże zaangażowanie całego zespołu firmy, w skład którego wchodzili specjaliści z różnych dziedzin, przede wszystkim konstruktorzy i technolodzy, a także eksperci z działu jakości.
ACH: Jesteśmy na początku drogi wprowadzania zmian w obszarze tworzenia produktu. Osiągnięte efekty będą gotowe do zaprezentowania w tym roku. Zapraszam na jesienne Targi BAUMA 2022, gdzie będziemy prezentowali nasz nowy produkt i chętnie podzielimy się zdobytymi doświadczeniami.
HM: Sporo zostało napisane o samym procesie, natomiast niewiele o rozwijanym produkcie. Odpowiada to jednej z zasad ciągłego doskonalenia, która głosi, że kontrolować można proces, a nie jego produkty. Opis – wczesne studium przypadku – obejmuje tylko początkową fazę przygotowania produktu, który ma zostać wprowadzony na rynek po zakończeniu testów funkcjonalnych.
Oprac. red.
