Zarządzanie, najogólniej mówiąc, procesami pozostanie jeszcze długo domeną człowieka. Świat się zmienia coraz szybciej i to niekoniecznie na lepsze. Przyjmując perspektywę pojedynczej osoby, czy też nawet firmy jako grupy współpracujących z sobą ludzi, szereg czynników zewnętrznych, takich jak chociażby pandemia czy wojna, jest poza naszą kontrolą, a jeżeli mamy na nie jakikolwiek wpływ, to jest on bardzo ograniczony
Klienci, partnerzy biznesowi, dostawcy, działają w takich samych warunkach i podlegają podobnym ograniczeniom. Nie ma sensu rozwodzić się nad tym: w każdym czasie znajdą się powody do narzekania i niestety dość częstej refleksji „nie da się… trzeba ratować, co się da…”. Tryb działania „gaszenie pożarów”, i tak wszechobecny w wielu firmach, postrzegany jest jako jedyny możliwy w takich warunkach. Skąd więc to pytanie o dbanie o jakość zarządzania?
Przemysł 4.0 to hasło wytrych, którym chętnie posługują się media, organizacje i firmy, by pochwalić się wprowadzanymi zmianami. Podobnie rzecz się ma ze sztuczną inteligencją. Można by odnieść wrażenie, że jest powszechnie stosowana, co najmniej przez firmy oferujące „nowoczesne i elastyczne” rozwiązania IT do zarządzania procesami. Dodajmy do tego wirtualną rzeczywistość, rozszerzoną rzeczywistość oraz kilka innych gadżetów z oferty P4.0 i powstanie obraz przedstawiający prezesa albo dyrektora przechadzającego się po firmie, w której procesy same działają bez zakłóceń, więcej: reagują w czasie rzeczywistym na różne awarie i anomalie, są odporne na zmiany otoczenia biznesowego, prognozują zmiany cen, możliwości i terminów dostaw, popyt na rynku, dzięki czemu przedsiębiorstwo działa sprawnie i przynosi atrakcyjny dochód. To oczywiście moja, dość ironiczna, wizja oczekiwań ze strony menedżerów, wspieranych pompatycznie brzmiącymi ofertami. Cała sytuacja przypomina efekt jo-jo polegający na akcyjnym potraktowaniu procesu dochodzenia do optymalnej wagi, skutkującym chwilową poprawą i powrotem do sytuacji wyjściowej. Dzieje się to mniej więcej w cyklach półrocznych, do czego dopasowują się firmy oferujące cudowne suplementy, dzięki którym można np. „zrzucić 7 kilo w tydzień”. Pytanie, które pozostaje bez odpowiedzi brzmi: i co dalej?
Wracając do procesów biznesowych – mają charakter ciągły, powtarzalny, ale myliłby się ten, kto uważa, że jedną z głównych cech procesów jest ich niezmienność. Nawet procesy produkcyjne, w których technologia warunkuje ich przebieg, zachodzi wiele istotnych zmian i to w relatywnie krótkim czasie. Zauważono to już w drugiej połowie XX wieku i wykorzystano w metodach ciągłego doskonalenia, takich jak Lean Management czy Kaizen. Tu pokusiłbym się o pierwszą odpowiedź na zadane w tytule pytanie: ciągłe, choć ja wolę używać słowa: nieustanne, doskonalenie jest najlepszym sposobem dbania o jakość zarządzania. To oczywiste, ale takie „nudne”, czyż nie? Ja się z takim stwierdzeniem zdecydowanie nie zgadzam. O wiele nudniejsze jest realizowanie procesu zawsze tak samo. Nie chodzi tu o zmianę dla samej zmiany, ani o to, by było ciekawiej, choć – według mnie – jest to istotny efekt uboczny nieustannego doskonalenia. Chodzi o to, by realizowane procesy były efektywne, a efektywność oznacza także zdolność do nieustannej adaptacji.
Narzędzia Lean/Kaizen są dość dobrze i powszechnie znane. Znane nie oznacza używane, a używane nie jest tożsame z właściwym używaniem. Opór (u mnie ten element jest zawsze na pierwszym miejscu), niewłaściwe wdrożenie, brak konsekwencji, to główne czynniki porażki, co zazwyczaj skutkuje stwierdzeniami „mieliśmy to, ale u nas się nie sprawdziło”. Typowy przejaw zjawiska zwanego przeniesieniem – nie my odpowiadamy za niepowodzenie, to metoda jest zła. Art Byrne w ciekawej książce „Jak Wdrożyć Lean – Usprawniaj procesy, twórz wartość, rozwijaj ludzi” przedstawia w świeży i atrakcyjny sposób podejście do wdrażania Lean poprzez ciąg intensywnych warsztatów Kaizen. Każdy warsztat trwający od 2 do 5 dni (średnio) powinien przynieść konkretne usprawnienie. Wszyscy, włącznie z menedżerami, biorą w nich udział, natomiast do zadań kierownictwa należy, by warsztaty prowadziły do polepszenia przepływu w procesach, eliminacji marnotrawstwa, doskonalenia jakości wyrobów i usług, skracania czasów przezbrojeń maszyn i urządzeń czy likwidacji gromadzących się zapasów międzyoperacyjnych.
Wracając do zarządzania procesami oraz używanymi w tym celu systemami IT. Są one nieodłącznym elementem w strukturach zarządzania przedsiębiorstwem, nie można ich usunąć, czego bynajmniej nie sugeruję, ale są także trudne do modyfikowania, a wprowadzane zmiany zajmują sporo czasu i są bardzo kosztowne. Kłóci się to z zasadami, na których rozwijana jest koncepcja Przemysłu 4.0. To, co miało być elastyczne, okazuje się monolitem nie do ruszenia. Łatwiej, według wdrożeniowców, dostosować procesy do systemu, np. ERP, niż odwrotnie. Prowadzi to do sytuacji, której byłem nie tak dawno świadkiem w pewnej firmie: wyłączono tam system bazujący na mechanizmach sztucznej inteligencji, ponieważ nie radził sobie ze zmiennością w procesie (sic!). Konieczne zmiany byłyby czasochłonne i bardzo kosztowne. Przypominam sobie serię filmów o Terminatorze, maszynie z przyszłości, która mając określony cel, dążyła do niego wszelkimi możliwymi sposobami, podejmując samodzielne decyzje i dostosowując się do zmiennej sytuacji. To jeszcze nie ten etap, a biorąc pod uwagę przesłanie filmu, nie tęsknię za taką autonomią robotów.
Czy w takim razie rozwiązania IT są mało użyteczne w realizacji procesów, które są nieustannie doskonalone? Zdecydowanie nie. Systemy CRM/ERP/MES są i będą wykorzystywane jeszcze przez wiele lat, może nawet dekad, jednak pojawiają się, oprócz rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji, ciekawe platformy, których odpowiednie wykorzystanie może wydatnie wspomóc doskonalenie procesów i efektywne zarządzanie nimi. Są to platformy low-code i no-code. Sama platforma oczywiście niczego nie usprawni, jednak jest to narzędzie, którego intensywny rozwój obserwuję od kilku lat, i którego użyteczność oceniam coraz wyżej. Nazwa jest trochę myląca. Wydawałoby się, że mało kodowania (low-code) lub jego brak (no-code) jest równoznaczne z możliwością wykorzystywania takich narzędzi przez każdego, jako tako obytego z komputerem. To pułapka, którą skwapliwie wykorzystują do reklamy takich platform firmy wprowadzające je na rynek. Nie jest wymagana znajomość takich narzędzi czy języków programowania, jak chociażby C# czy .net, konieczna jest natomiast wiedza na temat budowania algorytmów, które będą odzwierciedlały implementowane procesy. Konieczna jest także wiedza na temat systemów transakcyjnych (proces to także szereg transakcji) i analitycznych (mamy sporo danych, ale nie wiemy, jak z nich skorzystać). Wymagane są także – moim zdaniem – wiedza i doświadczenie z zakresu metod ciągłego doskonalenia. Trudno mi sobie wyobrazić implementowanie nieefektywnego procesu lub jego fragmentu w jakimkolwiek rozwiązaniu, choć z drugiej strony jest to dość powszechne podczas wdrażania systemów ERP/MES (pisząc tak, wchodzę na pole minowe).
Jak platformy low-code czy no-code mogą pomóc w doskonaleniu jakości zarządzania? Przypomnę myśl przewodnią z książki Arta Byrne’a: doskonal proces, wdrażaj Lean Management, realizując szereg krótkich warsztatów Kaizen. W swojej praktyce, wykorzystując platformy low-code, postępuję podobnie. Polega to na organizacji krótkich, kilkudniowych warsztatów, które nazywam IT-Kaizen, a ich schemat (ogólny, możliwe są odstępstwa) wygląda następująco:
Określ cel i oczekiwane rezultaty wdrożenia rozwiązania w danym obszarze.
Przeprowadź analizę na miejscu, włączając w to pracowników wybranego obszaru.
Projektuj rozwiązanie, wraz z pracownikami (także produkcyjnymi), uruchamiając i testując od razu MVP (Minimum Viable Product – minimalna, użyteczna wersja produktu, termin znany i stosowany w metodyce Lean Startup), otrzymując szybką i kompletną informację zwrotną.
Uruchom rozwiązanie docelowe, po wykonaniu koniecznej „kosmetyki” (np. dopracowanie interfejsu użytkownika), możliwie na zakończenie warsztatu lub tuż po jego przeprowadzeniu.
Jakich korzyści mogą oczekiwać pracownicy i kierownictwo firmy, w której wdrażane są rozwiązania w ten właśnie sposób?
Szybkie, odważę się napisać, błyskawiczne wdrożenie oczekiwanego rozwiązania.
Niski koszt wdrożenia, zarówno pod względem czasu, jak i ceny („z gwiazdeczką” – niżej wyjaśniam).
Możliwość wprowadzania na bieżąco modyfikacji, także przez bardziej doświadczonych pracowników firmy; pisząc o doświadczeniu, mam na myśli przede wszystkim umiejętności doskonalenia procesów.
Tworzenie wielu rozwiązań na jednej platformie, bez konieczności budowania interfejsów czy skomplikowanych mechanizmów integracyjnych (druga „gwiazdeczka” do wyjaśnienia).
Budowane rozwiązania są pod całkowitą kontrolą firmy, zewnętrzne wsparcie ma tu charakter ekspercki, związany z przygotowaniem efektywnego rozwiązania, analizą procesu, analizą danych itp.. Cała reszta, czyli wdrożone rozwiązanie, nie jest „czarną skrzynką”, do której dostęp mają tylko pracownicy dostawcy platformy, jak to jest w przypadku systemów CRM/ERP/MES.
Aplikacje na tego typu platformach (nie wszystkich) nie muszą działać w chmurze, do ich uruchomienia zazwyczaj wystarczająca jest istniejąca infrastruktura IT w firmie.
Są i minusy, nie istnieją jednak rozwiązania, które ich nie posiadają. Co do nich zaliczam?
Konieczność – o ile taka zachodzi – wymiany danych z istniejącymi systemami (druga „gwiazdeczka”); konkretne platformy low-code posiadają interfejsy do wielu systemów, ale nie do wszystkich; zwykle wystarczającym rozwiązaniem jest praca na danych eksportowanych/importowanych z i do aplikacji, co nie jest zbyt kłopotliwe; rozwiązaniem może być całkowite przejście na aplikacje budowane na platformie low-code, wymaga to jednak czasu i odpowiedniego planu.
Opłaty licencyjne (pierwsza „gwiazdeczka”) uiszczane przez cały okres używania platformy low-code; takie rozwiązanie stosują obecnie wszyscy dostawcy rozwiązań IT; warto zwrócić uwagę na warunki naliczania takich opłat, atrakcyjną formą jest opłata licencyjna uzależniona tylko od liczby użytkowników, a nie od ilości aplikacji, które są zbudowane na danej platformie.
Dostęp do „kodu” (tak to umownie nazwałem), czyli do możliwości modyfikacji aplikacji. Jest to zarówno zaleta – możliwość modyfikacji na bieżąco, pełna kontrola nad posiadanymi rozwiązaniami, jak i wada – niewprawni pracownicy mogą po prostu zepsuć logikę rozwiązania; oczywiście tak budowane aplikacje są w odpowiedni sposób zabezpieczane, ale poziom zabezpieczeń zależy od decyzji klienta.
Jaki to ma związek z jakością zarządzania? Mając do dyspozycji dwa proste narzędzia: metodę nieustannego doskonalenia procesów oraz metodę szybkiego tworzenia narzędzi wspomagających zarządzanie, w pełni możemy kontrolować procesy w firmie, zarządzać nimi, doskonalić i dostosowywać do zachodzących coraz szybciej zmian. Uważam, że nie trzeba w tym miejscu wyjaśniać, że tylko właściwe wykorzystanie tych narzędzi daje podstawy do uzyskania spodziewanej jakości zarządzanych procesów. Low-code nie jest panaceum, jest obiecującym środkiem umożliwiającym szybki wgląd w proces, jego analizę i przygotowanie odpowiednich rozwiązań wspomagających zarządzanie nim.
