Wśród wielu kierunków rozwoju jakości wyróżnić można ten, stawiający na rozwój i odpowiednie zaangażowanie załogi. Pracownicy, biorący na swoje barki odpowiedzialność za jakość, powinni być zaangażowani w procesy doskonalące. Tak, aby odpowiednią jakość z jednej strony utrzymywać, ale i nieustannie poprawiać.
Za wzór jakości od dziesięcioleci uważane są japońskie firmy motoryzacyjne, wśród których najczęściej wymieniana jest Toyota i jej system produkcji „Toyota Production System”.
Co sprawia, że udaje się osiągać tak dobre wyniki jakościowe? Czy Toyota robi coś szczególnego?
Wartości i system produkcyjny Toyoty
Podstawę podejścia kierowniczego stanowi „Droga Toyoty” (ang. „Toyota Way”), która określa wartości oraz definiuje zasady i zachowania. Jest to dla Toyoty droga dojścia do wysokiej jakości.
Dwie najważniejsze zasady – JIT i Jidoka:
„Just in Time” często określa się jako produkcję dokładnie na czas. Najważniejsza w tej zasadzie jest minimalizacja zapasów i eliminacja nadprodukcji. JIT to dążenie do tego, aby produkcja uruchamiana była przez zamówienie klienta.
Jest to zupełnie inne podejście od tradycyjnego, w którym najpierw coś produkujemy, a potem szukamy na to klienta. Pomysł wdrożenia JIT w firmach niezwiązanych z motoryzacją kończy się niestety szybkim stwierdzeniem „my musimy mieć zapasy”.
Jidoka definiuje sposób reakcji firmy na błędy. Najważniejsze jest wykrycie, zatrzymanie i usunięcie źródła problemu. Zaznaczyć należy, że usunięcie źródła problemu nie polega na wskazaniu pracownika, który zawinił i wymierzeniu mu odpowiedniej kary.
Obie zasady są bardzo wymagające i stanowią poważne wyzwanie. Bez zaangażowania całej załogi nie można nawet myśleć o podjęciu próby ich wdrożenia.
Pomysłowość pracowników
Do podstaw, na których oparty jest TPS, zalicza się również Kaizen (często tłumaczony jako ciągłe doskonalenie). Jest to metoda prowadzenia działalności oparta na nieustannym poprawianiu metod pracy. Aktywność pracowników, ich pomysły, próby usprawniania czy eliminacji błędów i problemów to właśnie kaizen. Powszechność tego zjawiska w Toyocie potwierdza liczba ponad miliona corocznie wdrażanych pomysłów. Często stawia się pytanie, skąd bierze się tak duża skala tego zjawiska – co powoduje taką aktywność załogi?
Odpowiedzią na to pytanie niech będzie zdanie, które wypowiedział Sakichi Toyoda – założyciel firmy: „Skarbem firmy są jej pracownicy. To oni są dla mnie ważni.”
„Tych zasad nie da się skopiować”
Jest dużo opinii podkreślających wyjątkowość i niepowtarzalność zasad panujących w całym środowisku motoryzacyjnym. Uważam, że temat jest zbyt pochopnie traktowany i często zamykany w stwierdzeniu „oni mają długie serie produkcyjne”. Warto przytoczyć odpowiedź Taiichi Ohno na tego typu zarzuty: „Relacje między robotnikiem a maszynami zasadniczo są takie same, bez względu na to, czy chodzi o produkcję samochodów czy tkanin”.
Jeżeli myślimy o przyszłości, w której stawiamy na jakość, to musimy poszukiwać i bazować na najlepszych sprawdzonych zasadach i rozwiązaniach. Na pewno warto tutaj wziąć pod uwagę system działania Toyoty i to, w jaki sposób udaje się jej angażować pracowników.
Jakub Kocjan, LeanCenter.pl
Skarbem firmy są jej pracownicy. To oni są dla mnie ważni