Prowadząc spotkania czy warsztaty z pracownikami różnych organizacji i na różnych stanowiskach, spotykam się ze stwierdzeniem, że skuteczna komunikacja jest skomplikowana. Że narzędzia, które są prezentowane w trakcie szkoleń czy w publikacjach, na pierwszy rzut oka wydają się proste, a w rzeczywistości bardzo trudno jest je wykorzystać. Że działa wiele przeszkód natury osobistej czy emocjonalnej, które uniemożliwiają nam podejmowanie prostych, wydawałoby się, rozmów…
Dobra i skuteczna komunikacja… czyli dialog?
W Encyklopedii PWN słowo dialog wyjaśnione zostało w następujący sposób: „dialog – (…) ustna lub spisana wymiana zdań, myśli, poglądów, argumentów, dokonująca się pomiędzy osobami lub w świadomości jednej tylko osoby, mająca na celu poznanie prawdy lub przekazanie jej drugiemu człowiekowi, stworzenie międzyosobowej więzi lub przestrzeni dla wspólnego działania”[1].
Kluczowym elementem tej definicji jest dla mnie stwierdzenie, że celem dialogu jest z jednej strony przekazanie informacji („prawdy”) drugiej osobie, z drugiej zaś strony jest stworzenie więzi między nami oraz przestrzeni do podejmowania wspólnych działań.
Często, kiedy komunikujemy się z innymi, koncentrujemy się bardziej (w mojej ocenie) na samym fakcie wypowiedzenia swoich myśli niż na efekcie, jaki to ma przynieść.
W związku z tym w niniejszym tekście przyjmuję definicję skutecznej komunikacji jako komunikacji opartej na dialogu i równoznacznej z nim – jej celem i efektem jest przekazanie informacji, zbudowanie więzi z rozmówcą oraz stworzenie przestrzeni do podejmowania wspólnych działań.
Koncentrując się na wybranych choć fundamentalnych według mnie aspektach tak rozumianej komunikacji, chciałabym zaproponować trzy obszary pracy/rozwoju osobistego, które zwiększają naszą skuteczność w prowadzeniu dialogu.
W mojej ocenie są trzy grupy sytuacji, w których pomimo tego że posiadamy narzędzia i kompetencje do prowadzenia skutecznej komunikacji, to jednak nie przekazujemy tego, co założyliśmy, nie tworzymy więzi z rozmówcą umożliwiającej podejmowanie wspólnych działań.
Po pierwsze to sytuacje, w których pojawiają się emocje i zaczynają „przejmować kontrolę” nad tym, co wypowiadamy. Po drugie są to sytuacje, w których nie mamy jasności co do celu, który chcemy zrealizować w procesie rozmowy. I po trzecie, są to sytuacje, w których brakuje nam motywacji do podejmowania dialogu.
Emocjami można zarządzić dzięki świadomości własnej roli
Wyobraźmy sobie sytuację, w której nasz współpracownik publicznie kwestionuje nasze kompetencje. Niezależnie od tego, czy ma ku temu podstawy, czy też nie, może być nam bardzo trudno w sposób spokojny i merytoryczny zareagować. Często szybko pojawiają się emocje – z jednej strony złość na tę osobę, z drugiej strony obawa – w jaki sposób odbiorą to inni oraz jak to wpłynie z kolei na nasze relacje z nimi. Zauważmy, że niezależnie od tego, czy jesteśmy szefem, czy pracownikiem, te reakcje mogą być podobne:
(1) wyjaśniamy, chcąc przekonać otoczenie i naszego rozmówcę, że tak naprawdę wszystko zrobiliśmy dobrze i że znamy się na temacie;
(2) przyjmujemy postawę konfrontacji i podejmujemy ostrą dyskusję z rozmówcą oraz z otoczeniem, której celem może być wykazanie własnej kompetencji oraz – często – niekompetencji naszego rozmówcy;
(3) wycofujemy się z sytuacji i nie reagujemy bezpośrednio, uznając, że nie ma sensu, potrzeby tłumaczyć się czy podejmować rozmowy.
Gdyby zatrzymać się na tych trzech typach reakcji i przeanalizować zyski i straty, jakie uzyskujemy, to jest dość prawdopodobne, że strat będzie więcej niż zysków. Mogą one dotyczyć zarówno sfery emocjonalnej – złość, poczucie utraty wizerunku czy ogólnie złe samopoczucie, jak i społecznej – pogorszenie relacji z otoczeniem.
To przykład sytuacji, gdy będąc w roli zawodowej reagujemy z poziomu roli osobistej – naturalnych emocji, które się w nas pojawiają, gdy czujemy się atakowani. Każda opisana powyżej reakcja powoduje zmniejszenie poziomu naszego wpływu na sytuację i konieczność skoncentrowania się głównie na utrzymaniu naszego wizerunku.
Czy jest czwarta droga? Co jest potrzebne do tego, by skoncentrować się na meritum tej sytuacji, nie naruszając ani swojego wizerunku, ani jakości relacji z otoczeniem?
Świadomość roli, w której jesteśmy. Wiem, kim jestem w tej organizacji. Wiem, z jakiego poziomu występuję w tej relacji – czy jestem twoim szefem, czy pracownikiem. Gdzie jest w związku z tym – i jaki – obszar mojego wpływu?
Definiowanie swojej roli zawodowej uwzględnia trzy dodatkowe czynniki: kompetencje, skuteczność i owartość na informację zwrotną. Kompetencje – wiem, co umiem i wiem, nad czym powinnam jeszcze popracować, by dobrze wykonywać swoją rolę. Skuteczność – przy posiadaniu tego zbioru kompetencji wiem, w jakich obszarach będę skuteczna. Będąc otwarta na informacje zwrotne udzielane mi przez innych, daję sobie możliwość uzyskania wiedzy, w jaki sposób ja i moje działania są postrzegane, a także odniesienia się do tego na poziomie merytorycznym. Ale mam jeszcze trzecią korzyść – informuję innych o tym, jaka jest akceptowalna dla mnie forma przekazywania mi informacji zwrotnej na mój temat.
Jeśli bowiem w opisanej powyżej sytuacji podziękuję za informację, ale też stanowczo poproszę o nieprzekazywanie jej w takiej formie publicznie, a jednocześnie odniosę się do kwestii, z którymi się zgadzam, oraz tych, co do których mam inne zdanie, to mój wizerunek zostanie zachowany.
Nie ma żadnego znaczenia, z jakiego punktu startujesz, ważne jest, dokąd zmierzasz (Z. Ziglar)
Drugim czynnikiem, który może zwiększyć naszą umiejętność prowadzenia dialogu, jest świadomość celu. Często w relacjach z innymi ludźmi działamy schematycznie – jest bodziec i jest reakcja. Zwłaszcza w relacjach z osobami, z którymi mamy negatywne doświadczenia szczególnie trudne może być podejmowanie merytorycznej rozmowy ponieważ na pierwszy plan wysuwają się właśnie nasze emocje.
To, że mamy negatywne doświadczenia ze sobą, czy to, że być może jesteś takim typem osobowości, z którym trudno mi się rozmawia, to jedno, a to, że mamy wspólnie coś zrobić, ponieważ realizujemy określony projekt, to zupełnie inna sytuacja. W moim interesie leży opracowanie wspólnie z Tobą standardów współpracy między nami, które umożliwią nam wykonanie zadań. Określamy w związku z tym, co jest ważne i na czym należy się skoncentrować.
Wracając do przedstawionej wcześniej sytuacji, w której ktoś publicznie kwestionuje nasze kompetencje, naszym celem może być z jednej strony umocnienie swojego wizerunku w oczach innych (ponieważ mógł zostać naruszony) bądź równolegle ustalenie z tą osobą standardów prowadzenia dialogu.
Mając tak postawiony cel i będąc w swojej roli zawodowej, możemy zareagować w sposób adekwatny, który będzie wspierał osiągnięcie tego, co sobie założyliśmy.
„Kiedy ktoś jest naprawdę wewnętrznie przygotowany do czegoś, objawia tę gotowość swym zachowaniem” (N. Hill)
Trzecim elementem niezbędnym do prowadzenia dialogu jest „chęć” – rozumiana jako gotowość do rozmowy, wspólnego wykonywania zadań, opracowywania standardów współpracy czy rozwiązania konfliktu. Posiadanie tej gotowości daje nam możliwość skoncentrowania się wyłącznie na realizacji przyjętego wcześniej celu i działania z poziomu zdefiniowanej roli zawodowej.
W sytuacji publicznego kwestionowania kompetencji podejmuję więc decyzję, że jestem gotowa na to, by ustalić z moim rozmówcą akceptowalne dla mnie formy komunikacji, usłyszeć od niego informację zwrotną, a jednocześnie daję sobie możliwość merytorycznego odniesienia się do tego. Nie jest celem tej sytuacji odnoszenie się czy wyjaśnianie wcześniejszych naszych negatywnych doświadczeń (jeśli takie oczywiście były). Celem moim (i to chcę osiągnąć) jest utrzymanie mojego wizerunku, wyjaśnienie kwestii spornych i ustalenie zasad w naszej relacji na przyszłość.
Te trzy główne założenia pozwalają nam być autorami sytuacji, w których jesteśmy: wiem, w jakiej roli jestem, wiem, dokąd chcę dojść i wiem, że chcę tam dojść z Tobą.
Joanna Telus,
Prezes VandO sp z o.o.
Powyższy tekst jest jednym z cyklu artykułów na temat budowania skuteczności osobistej i zawodowej.
[1] https://encyklopedia.pwn.pl/haslo/dialog;3892432.html
