Jedną z bazowych kompetencji menedżera jest umiejętność tworzenia odpowiednich par „człowiek – zadanie”, czyli umiejętność delegowania. Jak Ty delegujesz zadania? Impulsywnie czy ekstensywnie? A może jeszcze inaczej?
Delegowanie zadań – nic prostszego!
Zadaniem delegującego jest stworzenie warunków do osiągnięcia sukcesu przez pracownika.
Jedną z bazowych kompetencji menedżera jest umiejętność tworzenia odpowiednich par „człowiek – zadanie”, czyli umiejętność delegowania. Delegowania w taki sposób, by z jednej strony optymalnie zagospodarować kompetencje i potencjał pracowników, zaś z drugiej – by zapewnić właściwe realizowanie zadań. Jakie są tu kolejne kroki?
- Wyodrębniamy zadania, które są do zrealizowania w dziale, zespole, projekcie.
- Do poszczególnych zadań przypisujemy osoby, które będą je realizowały.
- Rozmawiamy kto – co (przeprowadzamy rozmowę delegującą).
- Zadania są realizowane.
Chciałoby się powiedzieć – nic prostszego . Jeśli jednak choć raz zdarzyło Ci się, że:
• nie każdy wiedział, co powinien robić,
• nie każdy chciał robić to, co powinien robić,
• nie zawsze ludzie znajdywali chęć, by wspierać innych,
• nie zawsze informacje docierały tam, gdzie powinny dotrzeć (albo docierały tam, gdzie nie powinny),
…to wiesz, że aż takie proste to nie jest. Dlaczego? Przyczyn możemy szukać w kilku miejscach. Na początku przyjrzyjmy się dwóm obszarom, które są związane z budowaniem stanu „empowered” w pracowniku*.
Delegowanie zadań – „gap” po stronie pracownika
Pierwszy problem, na który często zwracają uwagę menedżerowie podczas szkoleń, to pracownik, który nie ma motywacji do realizacji zadania. Motywacji tej pracownik może nie mieć z różnych powodów.
NO TRUST: Nie ma zaufania, że menedżer „deleguje” zamiast „stosować spychologię”. Niepokoi się, że poniesie osobiste konsekwencje błędów, jednocześnie nie otrzymując niezbędnego wsparcia. To aspekty związane z budowaniem w firmie kultury zarządzania, a także z budowaniem autorytetu menedżera w zespole.
NO MEANINGFULL: Nie czuje, że zadanie należy do jego zakresu zadań. Nie czuje wagi zadania (dla zespołu, dla firmy, dla klientów). Nie czuje, że zadanie wspiera go osobiście – jego plany rozwojowe, zainteresowania, marzenia. To aspekt związany z poczuciem sensu zadania (sinkowe „WHY”).
NO COMPETENCE: Nie czuje, że posiada niezbędną wiedzę lub umiejętności, które pozwolą mu osiągnąć sukces. Może też tych kompetencji faktycznie nie posiadać .
NO CHOICE: Nie czuje, że ma wpływ na to, w jaki sposób realizować zadanie najsensowniej lub na to, jakie zadania są mu delegowane.
Oczywiście stwierdzenie, że jest to „gap po stronie pracownika”, jest nadużyciem – widzisz zapewne, że zadbanie o te elementy jest po stronie menedżera .
Delegowanie zadań – „gap” po stronie warunków
Ostatnim ważnym elementem „stanu empowered” jest brak wiary pracownika w możliwość osobistego wpływu na rezultaty działań (NO IMPACT). Może to wynikać np. z:
• niewłaściwych narzędzi pracy, które utrudniają osiągnięcie sukcesu;
• braku uprawnień, które są niezbędne do realizacji zadania;
• braku uzgodnionego zakresu wsparcia od osób, z którymi trzeba współpracować przy realizacji zadania (i w związku z tym konieczność „proszenia się” o np. informacje, konsultacje itp.);
• brak uzgodnienia zakresu samodzielności decyzyjnej;
• blokowanie działań lub ich rezultatu przez inne fragmenty organizacji.
Delegowanie zadań – „gap” po stronie postawy szefa, czyli 4 podejścia do delegowania
Rozwijając aspekt TRUST, należy przyjrzeć się SPOSOBOWI DZIAŁANIA MENEDŻERA w procesie delegowania zadań. Zainspirowana artykułem o typach decyzji zakupowych** zapraszam do czterech sylwetek menedżerskich i refleksji nad tym, do której z nich jest Ci najbliżej .
DELEGOWANIE IMPULSYWNE
Niektórzy szefowie delegowanie traktują trochę jak „sprzedaż impulsywną”. Na czym polega takie podejście do delegowania?
- „Przychodzi” zadanie do szefa – może to być zadanie dla zespołu lub zadanie menedżerskie, które można delegować (a pamiętajmy, że nie wszystkie można!).
- Szef – przeciążony zadaniami – idzie korytarzem / siedzi w gabinecie i myśli, że zadanie trzeba komuś zlecić.
- Oczy szefa padają na (*podkreśl właściwe): pracownika idącego również korytarzem, pracownika siedzącego przy kawie, pracownika patrzącego w ścianę / sufit / okno, notatkę o pracowniku na post-it na biurku (kompletnie niezwiązaną z tematem), wyświetlające się nazwisko pracownika na dzwoniącym właśnie telefonie,… [wpisz własna opcję].
- W głowie szefa w ciągu nanosekundy „łączą się kropki” i pojawia się decyzja „sprzedażowa”: „tak, to właśnie TEN pracownik, da radę” lub „on nie da rady, szukamy dalej”.
- Jeśli pracownik wpadł w przegródkę „to ON/ONA” – otrzymuje zadanie.
DELEGOWANIE NAWYKOWE
A jak ta sama decyzja przebiega w przypadku szefa, który zadania deleguje w sposób „nawykowy”? Spójrzmy:
- Przychodzi zadanie do szefa – może to być zadanie dla zespołu lub zadanie menedżerskie, które można delegować.
- W głowie szefa w ciągu nanosekundy „łączą się kropki”: „X zawsze to robił/a, on/a to dostanie”.
- X otrzymuje zadanie.
W tym przypadku szef przypisał nawykowo pracownika do danego zadania lub typu zadań i podejmuje decyzje automatycznie.
DELEGOWANIE LIMITOWANE
Bardzo podobnie wygląda trzeci proces – delegowanie „limitowane” – choć motywy menedżera są odmienne:
- Przychodzi zadanie do szefa – może to być zadanie dla zespołu lub zadanie menedżerskie, które można delegować.
- W głowie szefa w ciągu nanosekundy „łączą się kropki”: „Rzecz jasna, X to zrobi, na nim/niej zawsze można polegać!”.
- X otrzymuje zadanie.
W tym podejściu w głowie szefa pracownik jest „marką”, na której można polegać bez względu na temat i okoliczności.
DELEGOWANIE EKSTENSYWNE
Czwarty szef działa zupełnie inaczej – ekstensywnie. Na czym takie delegowanie polega?
- Przychodzi zadanie do szefa – może to być zadanie dla zespołu lub zadanie menedżerskie, które można delegować.
- W głowie szefa uruchamia się lista pytań (znajdziesz je w checkliście na końcu artykułu), związanych z (1) pracownikami (cele, marzenia, kompetencje, plany rozwoju, obciążenie zadaniami), (2) zadaniem (powiązania z innymi zadaniami, wartość dla pracownika, zespołu, firmy, klientów), (3) procesem (uwarunkowania narzędziowe, niezbędne wsparcie, powiązanie z innymi procesami i osobami w firmie), (4) sytuacją (kryzys – „pali się”, problem – „widać dym, ale mamy jeszcze trochę czasu” czy okazja – „mamy luz i czas”).
- Szef „rozrysowuje sobie” w głowie matrycę „pracownicy – zadania do delegowania”.
- Szef dobiera świadomie „co – komu” uwzględniając wszystkie przeanalizowane czynniki oraz cel, jaki sobie stawia w konkretnej sytuacji: (1) optymalne wykorzystanie kompetencji, które pracownicy już posiadają lub (2) rozwój kompetencji i potencjału pracowników.
- Szef deleguje zadanie zgodnie z wynikiem analizy sytuacji związanej z delegowanym zadaniem.
Cztery postawy menedżerów w delegowaniu – system 1 i 2
Być może czytasz dwie lub trzy pierwsze sylwetki Szefów i myślisz sobie: „Ale bzdura! Przecież menedżerowie tak nie działają!”. Jeśli tak – gratuluję. Jednak tak funkcjonuje kahnemannowski „system 1” podejmowania decyzji – szybki, intuicyjny, emocjonalny. I fakt, niektórzy menedżerowie tak nie działają… przynajmniej zazwyczaj .
Choć są sytuacje, w których dzięki zastosowaniu „systemu 1” oszczędzamy czas – nawet jeśli decyzje są wystarczające, a nie optymalne. Szczerze – czy nie zdarzają Ci się sytuacje, że pracownik dostaje z automatu zadanie, bo „akurat wygląda na wolnego” (impulsywne), „zawsze je dostawał” (nawykowe), „bo jest odpowiedzialny i zawsze się wywiązuje, nie ważne co to” (limitowane)? Wyobrażam sobie sytuacje, w których delegowanie „limitowane” i „nawykowe” warto wykorzystywać, np. w sytuacjach kryzysu. Gdy jednak tego typu delegowanie stosujemy nieświadomie, jako automatyzm menedżerski – możemy zdruzgotać motywację pracowników, ponieważ zaburzamy stan empowered (poczucie zaufania, wpływu, wyboru, ważności, kompetencji).
Delegowanie nie jest „nanosekudną”. Delegowanie to proces:
• świadome i przemyślane podejmowanie decyzji „kto – co”,
• rzetelne przygotowanie się do rozmowy i jej przeprowadzenie,
• monitorowanie realizacji, wspieranie i reagowanie, gdy trzeba,
• oraz podsumowanie i wyciągnięcie wniosków na przyszłość.
I tak właśnie działa szef delegujący „ekstensywnie” – racjonalnie, celowo i świadomie. Mam nadzieję, że przedstawiona na stronie obok checklista wesprze cię w tym.
Świadome delegowanie zadań – checklista dla menedżerów
Oto kilka pytań, jakie warto sobie zadać, by upewnić się, że w procesie delegowania uruchamiamy „system 2” – racjonalny, celowy i świadomy.
PRZED ROZPOCZĘCIEM DELEGOWANIA
- Czy wiem, jakie zadania mogę, powinnam/powinienem, a jakich NIE mogę delegować?
- Czy zadanie jest z kategorii kryzys (pali się), problem (widać dym, ale mamy jeszcze trochę czasu) czy okazja (mamy luz i czas)?
- Czy wypracowałam/em z pracownikiem „pomysł na niego” w moim zespole/w mojej firmie?
- Czy podejmując decyzję „co – komu” wzięłam / wziąłem pod uwagę cele i motywacje pracownika?
- Czy gruntownie przemyślałam/em, w jaki sposób „pomysł na pracownika” łączy się z delegowanym zadaniem?
- Gruntownie przemyślałam/em, w jakim stopniu i w jakim zakresie realizacja delegowanego zadania powiązana jest z innymi zadaniami i procesami w firmie oraz zadbałam/em, by te zadania/procesy wspierały pracownika?
PRZYGOTOWUJĄC SIĘ DO ROZMOWY DELEGUJĄCEJ
- Czy omówiłam/em z pracownikiem, w jaki sposób zadanie łączy się z jego osobistymi celami? Czy właściwie wyjaśniłam/em decyzję o wyborze tego właśnie pracownika?
- Czy omówiłam/em z pracownikiem, w jaki sposób zadanie łączy się z celami zespołu i firmy?
- Czy zapewniłam/em pracownikowi niezbędne kompetencje (upewniłam/em się, że pracownik CZUJE, że posiada wiedzę i umiejętności niezbędne do realizacji zadania; a jeśli nie – czy zaplanowałam/em, w jaki sposób tę wiedzę i umiejętności zapewnić)?
- Czy stworzyłam/em pracownikowi odpowiednie warunki, by osiągnął sukces w zadaniu (techniczne, narzędziowe, systemowe, społeczne – np. informacja do innych osób, formalne – np. upoważnienia)?
- Czy w odpowiednim stopniu uaktywniłam/em pracownika do współtworzenia pomysłu na realizację zadania i procesu pracy z zadaniem?
- Czy uzgodniłam/em z pracownikiem optymalny (nie za duży, nie za mały) poziom wsparcia w procesie realizacji zadania (ode mnie, od innych osób)?
- Czy omówiłam/em z pracownikiem odpowiedzialności w zadaniu (jego, moje, osób wspierających/współpracujących)?
- Czy wspólnie z pracownikiem rozpisałam/em zadanie w proces, z etapami, zasobami, terminami? Czy ustaliliśmy checkpointy?
- Czy – na zakończenie – upewniłam/em się, że tak samo rozumiemy nasze uzgodnienia: zadanie, jego rezultaty oraz sposób pracy nad zadaniem?
PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY DELEGUJĄCEJ
- Czy zrealizowałam/em wszystkie zadania (z tych, które ustaliliśmy, że należą do mnie), by zapewnić pracownikowi warunki do zrealizowania zadania z sukcesem?
- Czy zaplanowałam/em czas na uzgodnione wsparcie pracownika?
- Czy zagryzłam/em zęby i dałam/em pracownikowi przestrzeń, by działał po swojemu? (a jednocześnie zgodnie z naszymi ustaleniami)
PO ZAKOŃCZENIU REALIZACJI DELEGOWANEGO ZADANIA
- Czy spotkałam/em się z pracownikiem, by omówić efekty realizacji zadania?
- Czy pomogłam/em pracownikowi przeanalizować proces pracy nad zadaniem: rozpoznać, co poszło dobrze (i należy to w przyszłości kontynuować), a co może poprawić i w jaki sposób w przyszłości?
- Czy omówiłam/em z pracownikiem, jaka wartość dało mu to zadanie (rozwojowo, motywacyjnie, społecznie)?
- Czy zaprosiłam/em pracownika do podjęcia decyzji, czy w przyszłości chciałby realizować podobne zadania (a może inne i co to znaczy „inne”)?
- Czy celebrowałam/em sukces pracownika?
Magdalena Robak
* Cztery wymiary budujące stan empowered są kategoriami psychologicznymi odzwierciedlającymi subiektywne odczucia pracownika w stosunku do sytuacji. Za: I. Marzec, Empowerment pracowniczy w dążeniu do doskonalenia organizacji, http://www.zti.com.pl/instytut/pp/referaty/ref33_full.html, dostęp: 09.06.2016 r., [źródło modelu: Greasley, K., Bryman, A., Dainty, A., Price, A., Soetanto, R., King, N. (2005). Employee perceptions of empowerment. Employee Relations, 27(4), 354–368]; *model zintegrowany z wymaganiami wobec organizacji, liderów i pracowników praktycznie realizujących empowerment (źródło: http://www.morganmanagementconsulting.com/org_empowerment.html)
** https://brandnewportal.pl/neuromarketing-i-perswazja/decyzje-zakupowe/
