Nowy typ organizacji nazywany jest przez Laloux`a jako organizacja turkusowa. Cechą nowej koncepcji jest odejście od tradycyjnego, hierarchicznego modelu zarządzania oraz szerokie delegowanie uprawnień na pracowników, co przyczynia się do poziomu zaangażowania i rozwoju pracowników.
Organizacje turkusowe to nowe podejście do zarządzania w warunkach zmienności. Ten nowatorski typ organizacji wyznacza nowy paradygmat organizacji samozarządzającej, gdzie głównym założeniem jest upodmiotowienie pracownika, który zyskuje poczucie znaczenia swojej roli w organizacji i ma wpływ na podejmowane decyzje. Turkusowa organizacja, aby sprawnie funkcjonować, potrzebuje ogólnych ram, które pomogą określić kierunek działań i przyczynią się do dążenia do stałego rozwoju organizacji.
Organizacje turkusowe odzwierciedlają społeczeństwo i perspektywiczny pogląd na świat poszczególnych osób je tworzących. Kluczowe znaczenie dla organizacji w dobie gospodarki 4.0 mają zasoby wiedzy, które są istotnym elementem miękkich czynników zarządzania, czyli – oprócz danych, informacji, wiedzy – kapitał intelektualny (kapitał ludzki, społeczny, relacyjny) oraz zaufanie. Dziś organizacja powinna rozwijać się w nurcie nowoczesnego, zwinnego, elastycznego zarządzania.
Dziś menadżerowie mają do dyspozycji szeroką gamę partnerów, a także niezliczone formy i możliwości współpracy. Porównując różne warianty współpracy, dobrze jest analizować partnerów na podstawie rodzaju innowacji. Jednak w dobie Przemysłu 4.0 trzeba już brać pod uwagę czynniki miękkie zarządzania, które będą kreowały innowacje, tj. zwinność, elastyczność, a przede wszystkim wiedzę. Czynniki te będą kluczowe w rozwoju organizacji turkusowych.
Aby móc odpowiedzieć na szereg pytań dotyczących poziomu rozwoju organizacji turkusowych, powstał projekt badawczy pt. Organizacje turkusowe w dobie gospodarki 4.0, pod kierownictwem dr hab. Agnieszki Rzepki, prof. Politechniki Lubelskiej.
Projekt zakładał przeprowadzenie badań w Polsce oraz w wybranych krajach świata (USA, Gruzja, Węgry, Anglia, Jemen, Zjednoczone Emiraty Arabskie, Indie, Niemcy, Austria). Dobór krajów wynikał z dostępności respondentów. Celem badań było wykazanie, że współczesne przedsiębiorstwa przejawiają w swoich działaniach i zarządzaniu atrybuty organizacji turkusowych, jednakże stopień ich występowania jest zależny od wielu różnorodnych czynników. Badania podzielone są na etapy i obejmują okres badawczy 2020-2021, podzielony na etapy: a) pilotaż (maj-czerwiec 2020), b) etap I – badania właściwe (lipiec-wrzesień 2020), c) etap II (grudzień 2020-styczeń 2021). Badania realizowane były i będą przez zastosowanie zasad i standardów wypracowanych przez OECD – DAC (Development Assistance Committee) – Network on development evaluation. W toku badań przeprowadzono: badania gabinetowe (Desk Research); IDI (Individual In–Depth Interview) oraz badania ankietowe z wybranymi grupami osób, przeprowadzane z wykorzystaniem techniki CAWI (Computer-Assisted Web Interview) oraz PAPI (Paper nad Pencil Interview). Analiza statystyczna danych pozyskanych z badań ankietowych została wykonana za pomocą pakietu statystycznego SPSS STATISTICS 21. Założeniem analizy było uchwycenie i wskazanie tych charakterystyk opisujących badane firmy, które różnicują poziom kolejnych wskaźników.
Jak już wskazano, badania rozpoczęto pilotażem w maju-czerwcu 2020 r., pierwszy etap odbył się w sierpniu-wrześniu 2020 r., a drugi – grudzień 2020-styczeń 2021. Na każdym etapie przyjęto próbę 300 respondentów z różnych mikro, małych i średnich przedsiębiorstw, o różnym poziomie zasięgu i wielkości.
Przyglądając się profilowi respondentów, nieznaczną większość z nich stanowili pełniący stanowiska kierownicze mężczyźni (57,9 proc.), pracujący w firmach usługowych (62,7 proc. i 75,8 proc.), o międzynarodowym zasięgu (42,5 proc.), zatrudniających 1000 i więcej pracowników (28,3 proc.). Różne etapy badań pokazują również różnorodność branż. Jednak we wszystkich trzech etapach byli badani przedstawiciele branży IT, edukacyjnej, gastronomicznej, handlowej czy bankowej.
Zestawienie branży i wieku respondentów w trzech etapach badań.
Skupiono się tylko na obszarach badań, związanych z czynnikami prowadzącymi do tworzenia turkusowych organizacji.
Pierwszym obszarem, na który zwrócono uwagę, było podejście do skojarzeń związanych z atrybutami turkusowych organizacji. Zwrócono uwagę na elastyczność, odpowiedzialność, partnerstwo, zaufanie i kreatywność. Jak przedstawia wykres, etap pilotażowy i I etap badań pokazuje podobne wyniki w ww. atrybutach. II etap badań przedstawia dość istotne odchylenia zwłaszcza w podejściu do kreatywności, partnerstwa i zaufania (wykres 1). Dość zastanawiające są takie wyniki. Jednak okres badań, jak wspomniano, to grudzień 2020-styczeń 2021, kiedy to organizacje już odczuły wpływ pandemii na ich rozwój.
Jeśli porównamy pięć kolejnych obszarów (wykres 2) – tj. struktura organizacyjna, styl przywództwa, podejmowanie decyzji, relacje z partnerami biznesowymi i przepływ komunikacji i informacji – wyniki II etapu pokazują odchylenia. Analizując styl przywództwa, wyraźnie widać odchylenie między badania pilotażowymi a II etapem (2,76 vs. 4,10). Podobne różnice widać w obszarze relacji z partnerami, gdzie między pilotażem i I etapem, a II etapem zauważamy wzrost średnio z 3.35 proc. do 4,21 proc.
Na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, iż transformacja do turkusu może się odbywać na wiele sposobów. Jednakże nie zawsze będzie ona możliwa. Dużo zależy od tego, na jakich poziomach organizacja działa obecnie i jak szerokie jest spektrum świadomości pracowników. Na podstawie przeprowadzonych badań można spróbować odpowiedzieć na pytanie, w jakim stopniu pracownicy są gotowi do turkusowej transformacji. Przydatne są wnioski dotyczące poszczególnych grup pracowników i ich porównanie. Na podstawie wyników można zaproponować konkretne działania mające na celu przeprowadzenie pożądanej transformacji. Choć nie można zagwarantować przemiany organizacji w pełni i w całości, to jednak pozwoli to na wgląd w strategiczną sytuację firmy, a także ułatwi przeprowadzenie właściwych działań rozwojowych.
Przedstawione badania będą kontynuowane w najbliższym czasie celem weryfikacji danych. W szczególności należy zwiększyć liczbę przeprowadzonych ankiet, a także sprawić, aby badania objęły większą grupę państw. Między innymi planowane są badania w Austrii, Niemczech, a także Jemenie i Zjednoczonych Emiratach Arabskich.
Celowe jest przeprowadzenie szczegółowej analizy zgromadzonych danych, w tym uzależnienie odpowiedzi od wieku i stażu pracy respondentów oraz wielkości firmy i rodzaju działalności.
Dziś, aby stać się turkusowym przywódcą, menedżerowie powinni umieć zmodyfikować swój obecny styl zarządzania w kierunku wspierania, a nie wyręczania zespołu. Lider facylitacyjny jest raczej coachem niż przełożonym. Pozwala zespołowi decydować w wielu kwestiach, a jednocześnie w sytuacjach patowych jest gotowy wesprzeć zespół w jakiejś decyzji lub konflikcie. Pozostawia dużą autonomię pracownikom, lecz pracownicy wiedzą, że gdy tego zechcą, zawsze mogą liczyć na jego wsparcie i podpowiedzi.
Badania pokazują, iż na te firmy, które są w stanie wprowadzić turkus lub jego elementy, czekają liczne nagrody. Fakty mówią, że większość obecnie funkcjonujących turkusowych firm przynosi nadspodziewanie dobre efekty zarówno finansowe, jak i emocjonalne w postaci zaangażowania pracowników. Takie organizacje rozwijają się szybciej. Przedstawione badania pokazują, że zespoły tak zorganizowane są efektywniejsze, rośnie satysfakcja i poziom zaangażowania pracowników, a spada poziom rotacji. Te firmy naprawdę rosną szybciej niż konkurencja.
Zapraszamy do udziału w badaniu, które w sposób ciągły twa.
dr hab. Agnieszka Rzepka,
profesor Politechniki Lubelskiej
Katedra Ekonomii i Zarządzania Gospodarką
a.rzepka@pollub.pl
