Ostatnio podczas warsztatów usłyszałam od jednego z menedżerów z branży IT: „Magda, ja kompletnie nie rozumiem… Rozmawiam z pracownikami z pokolenia Z, proponuję im, żeby zdobyli certyfikaty, dzięki którym ich wartość na rynku wzrośnie i mówię, że zapłacę. Próbuję dać im nowe, ciekawe zadania i wyzwania, a potem czekam, czekam, czekam… I nikt do mnie nie przychodzi. O co chodzi?”
Chodzi o to, że niektórzy ludzie najpierw potrzebują stworzenia odpowiednich warunków. Pozostańmy w branży IT i skierujmy się do zespołu developerów. Klient z zagranicy zażyczył sobie osobistego spotkania, podczas którego zostaną mu przedstawione postępy we wdrażaniu poprawek do istniejących rozwiązań i opracowywaniu nowej funkcjonalności. Szef działu pomyślał, że jest to bardzo dobra okazja, by „dać się wykazać młodym”, więc idzie do Marka – pracownika z wyraźnym potencjałem – by poinformować go, że za dwa dni ma prezentację u Klienta. Spodziewa się zadowolenia, by nie rzec: euforii. Szczególnie, że wszystko, co może być niezbędne (prezentację, plan spotkania itp.), już ma gotowe. Dodatkowo myśli, że skoro developerzy często narzekali, że nie mają informacji „z pierwszej ręki” – spotkanie z Klientem będzie świetnym rozwiązaniem. Zamiast tego otrzymuje ociąganie się, kręcenie nosem, przypomnienie o ogromie pracy bieżącej i pytania w stylu: „Czy to muszę być ja…?”. Wielu menedżerów w takiej sytuacji myśli sobie: „O co chodzi? Daję im okazję spotkać się z Klientem, dla którego pracują, szansę na pokazanie się i nawiązanie kontaktu, a oni z tego nie korzystają. Chyba nie mają w sobie żadnej ambicji. Ech, to młode pokolenie…”. Dobra wiadomość: Prawdopodobnie mają ambicję. Choć pewnie nie wszyscy taką samą. Zła wiadomość: Istnieją przeszkody, przez które ta ambicja nie ma okazji ujawnić się tak wyraziście, jakbyśmy tego oczekiwali. I w dużej liczbie przypadków te przeszkody wynikają ze sposobu działania przełożonych. I znowu dobra wiadomość: Z tymi przeszkodami można sobie poradzić.
Najpierw zrozum, o co chodzi
Sytuację pomaga wyjaśnić Model Potrzeb Społecznych Mózgu (Model SCARF). To one powodują, że Marek może wykazywać niechęć do zadania, które według jego szefa jest wspaniałą szansą i okazją. Potrzeba zachowania pozytywnego wizerunku siebie (STATUS). Marek może bać się, że nie będzie w stanie odpowiedzieć na wszystkie pytania; że nie zna wystarczająco produktu; że wszystkie „ale”, jakie Klient ma do współpracy, skupią się na nim (czyli że „posłaniec zostanie zabity”). I na dodatek potem to on będzie odpowiadał przed szefem, jeśli coś pójdzie nie tak. Może też źle się czuć, jako „zwykły” developer na spotkaniu z kierownictwem firmy Klienta. Dodatkowe pytanie brzmi: „Dlaczego wybierasz właśnie jego i jak mu o tym mówisz?”. (Słyszałam w trakcie szkoleń uzasadnienia takie, jak: „Akurat teraz nic ważnego nie robi”; „W tym trudnym czasie nie możemy wyjąć z zadań bardziej doświadczonych pracowników” itp.). Potrzeba przewidywalności otoczenia (CERTAINTY). Marek jest zaskakiwany propozycją. Zaburza ona jego rytm pracy i plany zarówno zawodowe, jak i prywatne. To jego pierwszy raz w takiej roli (przedstawiciela firmy u Klienta). Dodatkowo hasło: „Zrób prezentację z rozwiązania Y” może być dla niego niejasnym lub zbyt mglistym zadaniem, do którego nie wie, jak się zabrać. I jeszcze: ogrom działań związanych z wyjazdem zagranicznym może być dla Marka przytłaczający. Potrzeba wpływu na swoje działania i otoczenie (AUTONOMY). Marek nie lubi, gdy bez konsultacji i zasięgnięcia jego opinii narzucane są mu terminy czy decyzje. Dodatkowo nie czuje się w porządku z tym, że ma prowadzić prezentację dokładnie według dostarczonego przez innych materiału i przebiegu. Potrzeba budowania relacji (RELATEDNESS). Marek może nie lubić samodzielnie wyjeżdżać w delegacje. Może też czuć się niepewnie wśród nowych ludzi, z którymi nigdy nie rozmawiał (co więcej, przecież wszyscy w dziale wiedzą, jaki Klient jest „wymagający” i „trudny w kontaktach” – szefowie często o tym mówią, gdy pojawia się potrzeba kolejnych zmian i poprawek). Potrzeba bycia traktowanym sprawiedliwie (FAIRNESS). W głowie Marka może się pojawić pytanie: „Dlaczego właśnie ja? Przecież powinien to zrobić np. wdrożeniowiec albo lider projektu – ci, którzy za to odpowiadają od początku” lub „Ale dlaczego ja mam wyjeżdżać? Inni nie jeżdżą, bo mają rodziny. Tak, jakbym ja – singiel – nie miał swojego życia”, a nawet „Napracuję się, wysilę, a i tak tego nikt potem nie doceni… I jeszcze będę musiał nadganiać swoją pracę”.
Przedstawione powyżej przyczyny sprawiają, że Marek znajduje się w stanie zagrożenia (tzw. strategia OD), który powoduje wycofanie się i niechęć do podejmowania wyzwań. Gdy mózg jest w tym stanie, Marek nie będzie chciał podejmować ryzyka, nie będzie kreatywny, twórczy czy otwarty na zmiany. Będzie miał tendencję do stosowania dobrze wyuczonych – bezpiecznych – sposobów działania.
Potem usuń przeszkody, by uwolnić energię
Gdy podczas warsztatów omawiamy model potrzeb społecznych, a potem analizujemy konkretne sytuacje z życia szefów i ich pracowników, wszystkie te elementy wydają się oczywiste. Oczywiste też jest, że często niewiele zrobiono, by je przewidzieć i usunąć. W sytuacji Marka wystarczyłoby kilka dość prostych (choć wymagających od szefa zaangażowania i czasu) działań.
STATUS. Przede wszystkim: nie neguj obaw Marka, nie pouczaj go i nie krytykuj jego postawy. Wyjaśnij, że nawet, jeśli nie wszystko pójdzie idealnie – nie będziesz wyciągał konsekwencji (PS: Jeśli zadbasz o pozostałe aspekty, wszystko powinno pójść dobrze). Jeśli to możliwe, zapewnij mu wsparcie osoby, która posiada odpowiednią wiedzę merytoryczną. Zadbaj, by wskazać, jakie kompetencje i potencjał Marka zadecydowały, że to właśnie jego wybrałeś do tego zadania. Przed spotkaniem poinformuj Klienta, kto się z nim spotka i jakie posiada kompetencje. Innymi słowy – pomóż Markowi zobaczyć w tej sytuacji jego wartość, a nie zagrożenie dla wizerunku i pozycji w grupie czy w projekcie.
CERTAINTY. Gdy rozpoczynacie współpracę z Klientem – spotkaj się ze wszystkimi osobami z zespołu i uprzedź o możliwości wystąpienia takiej sytuacji. Omówcie wspólnie, jak to może wyglądać i czego będą potrzebować pracownicy. Uzgodnijcie rolę każdego, gdyby taka sytuacja miała miejsce. Dostarcz Markowi wszelkich możliwych informacji o tym, co może się wydarzyć podczas spotkania i wspólnie zastanówcie się, jak powinien wtedy zareagować. Stwórzcie plan działania na najbliżej dwa dni tak, by jak najlepiej przygotować Marka do prezentacji. Omówcie dokładnie jej zakres, przyczyny wprowadzonych zmian i ich efekty. I zadbaj o to, by Marek nie martwił się organizacją wyjazdu – Ty to zrób.
AUTONOMY. Przyjdź do Marka z opcją wyjazdu – nie stawiaj go pod ścianą (co oznacza, że warto, żebyś miał alternatywę). Włącz go do wspólnego stworzenia lub modyfikacji prezentacji dla Klienta: niech przedstawi swoje propozycje, zmieni część układu treści tak, by było mu wygodniej o tym mówić. Zapytaj go, czego – jakiego wsparcia, zasobów – potrzebuje, żeby czuł się dobrze przygotowany i dostarcz mu to.
RELATEDNESS. Zadbaj w projekcie, by Marek miał wcześniej kontakt z Klientem, np. by mógł poznać się w ramach spotkania wstępnego (także w nieformalnych warunkach), wcześniejszych spotkań, podczas których będzie z wami jako obserwator lub w czasie telekonferencji organizowanych w ramach projektu. Cenne byłoby, gdyby na spotkaniu były inne osoby z zespołu pracującego nad projektem (osoby znane Markowi, z którymi zbudował w pracy pozytywne relacje), bądź żeby w trakcie spotkania do takich osób był dostęp (możliwość zadzwonienia).
FAIRNESS. Wyjaśnij wyjątkowość sytuacji i przyczyny, dla których wybrałeś właśnie Marka (zadbaj o jasność sytuacji, zarówno wobec Marka, jak i wobec zespołu). Zadbaj o to, by w podobnych, nagłych sytuacjach nie był to zawsze on (podczas szkolenia usłyszałam kiedyś takie uzasadnienie: „To dlatego, że nie ma jeszcze rodziny, a inni mają, więc trudniej jest im zmienić plany”). Przeanalizujcie wspólnie aktualne zadania i zastanówcie się, co zrobić, żeby wyjazd nie wpłynął na nie negatywnie i nie spowodował po powrocie nadmiernego obciążenia.
Te działania – usunięcie elementów, które są dla mózgu zagrożeniem – sprawią, że Marek będzie czuł się gotowy na wyzwanie (uruchomi się strategia DO). Będzie otwarty na zmiany, chętny do podejmowania wyzwań, zaangażowany i chętny do uczenia się rzeczy nowych. Teraz można się zastanowić, w jaki sposób sprawić, żeby zadanie (prezentacja u Klienta) było dla Marka osobiście wartościowe. I na tym skoncentrujemy się w kolejnym artykule.
Na podsumowanie
Czy omówione w tym artykule potrzeby dotyczą wyłącznie tzw. pokolenia Z? Oczywiście nie. Rozmawiając jednak z pracownikami i ich menedżerami odnoszę wrażenie, że pokolenia Y i Z łatwiej odmawiają, jeśli nie są one spełnione. Czy potrzeby te dotyczą wszystkich? Tak, jednak nie w takim samym stopniu. Dlatego warto z pracownikami rozmawiać, by ich poznać i wiedzieć, która jest kluczowa.
W swojej książce 360-stopniowy lider. Jak przewodzić szefowi, kolegom i podwładnym John Maxwell napisał: „Pracowniku, czyń lżejszym bagaż swojego szefa”. A ja chciałabym to sparafrazować: „Szefie, czyń bezpieczniejszymi warunki działania swego pracownika”.
Magdalena Robak,
trener, doradca, facylitator